Há alguns anos, Rob Duchscher teve a chance de assinar um contrato com uma startup de automação de teste de software. Duchscher, agora CIO da Starkey Industries, maior fabricante de aparelhos auditivos nos Estados Unidos, fez sua diligência. As finanças estavam em ordem, os líderes da empresa tinham um histórico de sucesso, e a tecnologia da startup apresentava diferenciais competitivos importantes.

Entretanto, depois de algum tempo, a startup fechou as portas e Duchscher teve de arcar com as consequências. “Estava perdido”, lembra o executivo. Essa não foi a primeira vez que Duchscher apostou em uma empresa nova e não foi bem-sucedido. Algumas parcerias não sobreviveram porque os negócios foram comprados ou faliram.

Provavelmente, essa não será a última vez que Duchscher se depara com a situação. Ao contrário de alguns líderes de TI, Duchscher não seleciona fornecedores com base em seus nomes, ou presença no mercado. “Muitos dos meus colegas são avessos ao risco. Eles querem fazer a escolha mais segura”, diz o CIO, que antes de assumir a TI da Starkey Industries foi vice-presidente de Engenharia de Software e gerente de Programa de Pesquisa e Desenvolvimento. “Escolhas seguras levam a uma cultura de status quo, que, hoje, pode tornar difícil a sobrevivência ou a rentabilidade”, afirma.

Cada vez mais os líderes de TI, frustrados com fornecedores tradicionais, estão vendo o apelo de parcerias com startups. “O desejo de menor risco afundou CIOs e os fez investir mais em pesquisa e desenvolvimento”, observa Christine Ferrusi Ross, diretora de Pesquisas da Forrester. “Eles trocaram o risco de um pequeno fornecedor para tornaram-se reféns de outro com quem eles não têm nenhuma influência”, completa.

Não é apenas a influência que direciona a atenção de líderes para fornecedores iniciantes de TI. Startups são mais flexíveis com condições de preço e características do produto. Seus contratos levam semanas para serem negociados em vez de meses e implementações tornaram-se muito mais rápidas.

“Novos negócios são os principais impulsionadores da inovação na indústria de TI”, avalia Mark Settle, CIO da BMC Software. “Uma série de startups não apenas está contribuindo para resolver problemas, como também os solucionando de forma mais rápida”, acrescenta Ben Haines, CIO da Pabst Brewing, fabricante de cervejas.

Mas trabalhar com startups também tem seus desafios. Elas não têm processos e estruturas de suporte ao cliente e seus lançamentos e atualizações exigem supervisão adicional. Assim, CIOs terão sempre de andar de mãos dadas com empresas do tipo durante o relacionamento.

“São necessários tempo e envolvimento direto. Mas se você está realmente recebendo uma proposta de valor única que não pode conseguir em outro lugar, tem de estar disposto a investir nessa aliança”, ensina Tracey Rothenberger, CIO da Ricoh, fabricante de copiadoras, suprimentos e gestão de documentos de tecnologia. “Não trabalhamos com startups em algumas partes do negócio. Estamos fazendo isso com os vendedores que terão a capacidade de ser verdadeiramente transformadores para nós.”

O outro lado

“Startups são uma boa maneira de experimentar o limite de suas prioridades e posicionar sua empresa como inovadora”, diz William Hsu, cofundador da aceleradora de startups MuckerLabs.

Mas uma seleção cuidadosa da startup pode causar um impacto extremamente positivo para os negócios. Foi o que descobriu Rothenberger. “Estamos tentando obter uma vantagem para o nosso negócio, migrando para um modelo de tecnologia progressiva muito mais rapidamente”, comenta.

Há nove anos, Rothenberger precisava de uma solução para o serviço móvel da Ricoh, atendendo à equipe que ficava em campo. A demanda era por algo que permitisse acesso ao estoque de peças e chamadas de despachados em campo. Na época, o mercado era pouco maduro e apenas alguns fornecedores se aventuravam nesse universo. Rothenberger decidiu, então, estabelecer parceria com um novo fornecedor. “Eles tinham uma tecnologia incrivelmente boa, e isso nos possibilitou grande vantagem competitiva”, explica. “Adotamos essa estratégia porque era fundamental para o nosso negócio.”

O aumento da resposta [e da influência sobre design de produtos] está entre as vantagens que outra empresa conquistou ao seguir a mesma ideia de Rothenberger. O CIO da Clorox, Ralph Loura, recorre a startups quando está em busca do que ele chama de “sistemas de combate”, que são ferramentas que permitem nova abordagem para o desenvolvimento social dos negócios.

Empresas novas são visivelmente mais rápidas e ágeis para atender às necessidades dos clientes. Quando Loura solicitou a um parceiro apoio na integração de um sistema legado, a empresa começou a trabalhar imediatamente. “Um fornecedor tradicional pode consumir de 18 a 24 meses para colocar em prática a demanda”, diz. “A startup que trabalhamos efetuou o trabalho em menos de quatro meses. Ela focou na agilidade e não na gestão do ciclo de vida do produto”, observa.

Duchscher gosta da atenção. “Ao trabalhar com gigantes, você pode obter uma visita trimestral ou alguém perguntando ao final do ano fiscal o que eles podem fazer por você. Isso me deixa louco”, comenta. “Com uma startup, há mais interação. Você sabe quem são os engenheiros e os proprietários, e eles estão ativamente envolvidos no projeto e no seu andamento”, diz.

Onde elas estão?

Os CIOs podem encontrar empresas iniciantes em todos os lugares. Por meio de networking, fóruns, relatórios de analistas ou pesquisas no Google. “Qualquer CIO que está tentando conquistar vantagem competitiva por meio do uso da TI realmente precisa de um mecanismo para continuamente avaliar o cenário de empresas de tecnologia de fase inicial”, diz Settle, da BMC.

Um dos melhores caminhos para encontrar empresas novas, de nicho, é localizar companhias de capital de risco. Muitas se especializam em um tipo de tecnologia - cloud, mobilidade, colaboração - e assim fica mais fácil de identificar potenciais parceiros. Mais importante do que descobrir o mais novo fornecedor no mercado, no entanto, é encontrar o certo.

A Compellent Technologies estabeleceu parceria com a Duchscher, que precisava de produtos para matriz de disco. A Duchscher buscava fabricantes tradicionais como IBM e EMC, mas viu uma oportunidade com a Compellent. “Eles eram uma pequena loja”, lembra Duchscher. Então, a Duchscher fez o que sempre pregou: conhecer a companhia.

“Eu gosto de ir ao fabricante da tecnologia e realmente conhecê-los”, revela. Eles tinham uma matriz de disco inteligente, um diferencial que não havia sido apresentado pelas outras do mercado. Os líderes tinham fortes antecedentes e a solução era 25% mais barata do que as opções avaliadas.

Viabilidade financeira é sempre importante no momento da escolha, lembra Ross, da Forrester. Mas se você julgar startups por meio do quesito rentabilidade, excluirá 90% delas da lista de possíveis parceiros, completa.

“Mais do que escolher a solução de um ou outro fabricante, é preciso lembrar que a empresa tem uma necessidade. Identificamos cinco ou seis soluções e chegamos à escolha final”, ensina Loura, da Clorox. “Essa lógica precisa ser invertida na avalição de startups. A questão não deve ser filtrá-las e sim entender como a empresa pode ajudar a fechar lacunas”, aconselha.

Muitas vezes, os CIOs têm métricas ou diretrizes para avaliação da viabilidade financeira. Geralmente, eles avaliam quem financia a startup, quantos contratos eles têm atualmente e como é o fluxo de caixa. “Eu não posso fechar negócio com uma empresa sem dinheiro, comandada por dois profissionais que improvisaram um escritório na garagem”, diz Rothenberger.

Quando Haines procurava por uma ferramenta de compartilhamento de arquivos na sua função anterior como diretor de arquitetura da Red Bull América do Norte, ele considerou o uso do Dropbox, mas voltou atrás quando se deu conta de que não haveria suporte empresarial. Então ele encontrou a Box. “Eu os contratei na Red Bull e implementei a tecnologia também na Pabst”, relata.

Em vez de olhar a parte financeira, Rothenberger, por sua vez, consome mais tempo na avaliação da tecnologia. “Você pode achar que tem um conceito fantástico, mas não é maduro o suficiente para a sua organização”, avalia. Alertas vermelhos incluem um sistema beta perpétuo ou um road map que muda a todo o momento.

Loura observa a portabilidade. “Se uma solução exige integração substancial ou desenvolvimento, e é difícil de ser implementada, penso que então teríamos uma preocupação maior”, afirma. Ferramentas de Business Intelligence (BI) e análises geralmente são mais difíceis de serem vendidas, por exemplo. “O investimento em treinamento ao usuário final, banco de dados e integração seria significativo e não é fácil migrar para outra plataforma”, avalia Loura.

Já Gaunt, do NHS, olha para os veteranos empreendedores com histórico de sucesso comercial. “Estávamos pensando em contratar uma empresa na qual o tecnólogo-chefe era incrivelmente brilhante. Mas ele não era tão bom em negócios”, diz Rothenberger, que optou por não trabalhar com a companhia. “Eles tinham o melhor produto, mas tive de tomar essa decisão”, assinala.



Quando a tinta seca

Um dos maiores problemas para os líderes de TI que escolhem fornecedores de TI de nicho é a integração. “É difícil”, admite Haines. “Você tem de se certificar de que o pessoal é treinado em todas as APIs e plataformas diferentes disponíveis no mercado”, completa.

Dores de cabeça com o gerenciamento de fornecedores também aumentam. “A maioria não tem excelência na gestão de seus parceiros tecnológicos. Então, a governança torna-se um grande problema”, diz Ross, da Forrester. “É preciso dividir a responsabilidade com outra pessoa que trabalhe em estreita colaboração com o fornecedor de nicho, mas também é necessário certificar-se de que toda a equipe sabe administrar fornecedores.”

Outro desafio pode ser o atendimento ao cliente. “Muitas startups não têm processos bem-estruturados e não trabalharam com mil clientes”, observa Hsu, da MuckerLabs, que construiu a BuildPoint, sistema de licitação para construção. “Suporte e resolução de problemas pós-venda são pontos que você tem de trabalhar antes da assinatura dos contratos.”

Funcionários de empresas iniciantes têm, muitas vezes, múltiplas funções. Eles atuam no desenvolvimento de produtos, implementação de projetos e suporte ao cliente. “O lado positivo é que esse tipo de companhia é menos burocrático”, aponta Settle, da BMC. “Já o lado negativo inclui o fato de que os mesmos recursos técnicos apoiam outros projetos de outros clientes”, detalha.

Se sua empresa faz parte da Fortune 500, que trabalha com grandes fornecedores de TI, provavelmente você está acostumado a contar com uma gestão forte por parte do vendedor. “Negócios menores concentram-se em produtos em desenvolvimento ou que ainda nem saíram do papel”, comenta Ross. “Não há pessoas para gestão de relacionamento.” O cliente tem de tomar as rédeas e definir as expectativas para a comunicação.

Enquanto a velocidade de lançamentos e atualizações de startups é um grande diferencial, elas também exigem uma supervisão mais técnica. “Consumimos mais tempo para realizar testes antes de lançamentos”, diz Rothenberger. “Os fornecedores menores têm menos controle, então os problemas podem aparecer mais rapidamente.”

Também pode haver resistência interna da TI para estabelecer parceria com negócios iniciantes. “O paradoxo na maioria dos departamentos de TI é que a equipe se queixa de que eles passam o tempo todo tentando manter tecnologias legadas e que não há nenhuma inovação em curso”, indica Settle, da BMC. “Mas quando os esforços são feitos para avaliar protótipos de novos produtos de startups, todo mundo reclama que eles já têm muito trabalho a fazer.”

CIOs sempre falam que a relação com os fornecedores deve ser de parceria, mas que muitas vezes esse discurso acontece apenas da boca para fora. Ao trabalhar com uma startup, estabelecer uma verdadeira aliança é vital.

“Você não pode simplesmente efetuar a compra da tecnologia e ir embora. Não é como trabalhar com a Microsoft ou a Oracle”, afirma Duchscher. Com startups, “as ações são fluidas, as decisões são tomadas de forma rápida, e você precisa ficar em cima disso.”

Na Pabst, Haines trabalha com alguns negócios extremamente novos. “Essa configuração torna cada startup um minigrupo de pesquisa e desenvolvimento externo”, explica Haines. “Eles estão nos ajudando muito e contribuímos para a construção de produtos”, completa.

Rothenberger, da Ricoh, buscou empresas de venture capital para encontrar três de seus parceiros. “É uma maneira mais íntima de se engajar. Assim, pude entender qual caminho as startups estão seguindo nas próximas rodadas de financiamento, seus últimos seis meses de finanças e estratégias para tornar a empresa pública ou vendê-la”, diz. “Inicialmente, você está apenas comprando a tecnologia. Mas como a relação evolui, você quer ver a companhia obter sucesso.”

Muita personalização pode dificultar o relacionamento com uma startup. “Meu papel não é impulsioná-los. Minha função é atuar como mentor”, pondera Rothenberger. “Estou contratando essas companhias porque seus produtos são únicos. Se eu soubesse como construí-lo melhor do que eles, teria feito dentro de casa.”



O fim do jogo

Startups não são startups para sempre. Loura, CIO da Clorox, diz que um de seus projetos agora está sendo executado por um grande fornecedor de ERP, embora ele não tenha comprado uma única peça de software diretamente deles. Essa empresa de ERP adquiriu companhias menores, entre elas a startup com a qual tinha negócios.

“Às vezes é um negócio comum, mas em outras, a empresa que compra a startup faz muitas alterações na estratégia e muda os rumos”, relata.

Na Pabst, Haines está esperando para ver como a aquisição da Yammer pela Microsoft irá se desenrolar no longo prazo. “Estou um pouco nervoso”, admite Haines. “Eu falei com eles, e eles têm sido abertos sobre a Yammer, que deverá permanecer independente, o que é bom.”

Hoje, Duchscher, da Starkey, está lidando com as consequências da venda da Compellent para a Dell. “Nós não estamos observando o nível de resposta que vimos quando era apenas a startup Compellent” , destaca. “Estou feliz pela Compellent, mas não foi a melhor jogada para a Starkey. Quando eu tinha um problema, antes, eu poderia pegar o telefone e ligar para o presidente para a ação imediata. Agora, eu não tenho o número do presidente da Dell.”

“Essas startups podem não necessariamente se tornar gigantes, mas realmente podem ter seu espaço”, diz Ross, da Forrester. “E os fornecedores podem começar a assumir as características [que os CIOs] estavam tentando evitar.”

Trabalhar com startups não é para todos. Joe Fuller abriu uma empresa de software de ponto de venda para lojas especializadas. Seu empregador, a Dominion Enterprises, investiu em um programa acelerador de startups chamado Hatch. No entanto, como CIO da Dominion Enterprises, ele não compra produtos ou serviços de startups.

“Estamos lidando com grandes fornecedores de produtos e serviços caros, como armazenamento em disco e conexão à internet”, explica Fuller. “São negócios de forte capital, com os quais as startups realmente não podem competir.”

Fuller não descarta as startups totalmente. Mas declara: “A maioria delas está subcapitalizada... e elas não podem sobreviver a qualquer contratempo. Como CIO, eu não posso me dar ao luxo de fazer negócio com uma empresa inovadora que oferece um produto único por um preço ótimo se eu estiver com medo de que eles saiam do mercado.”

Dez perguntas a fazer antes de usar uma startup

1 – Qual é a sua fonte de capital operacional, e quanto tempo você pode operar a receita nos níveis atuais?

2 – Quem são os seus assessores?

3 – Você tem um produto em produção?

4 – Quem são os seus funcionários-chave, e como você vai mantê-los?

5 – Qual característica do seu produto pode ser facilmente reproduzida pelos concorrentes?

6 – Qual porcentagem de seus usuários são clientes pagantes?

7 – Qual é o road map do seu produto, e quantas vezes ele mudou?

8 – Quanto você está gastando em segurança e conformidade?

9  – Quantos contratos recorrentes existem?

10 – Qual é a sua estratégia de saída?