A dinâmica do mercado de trabalho está sujeita a uma série de variáveis econômicas, políticas e sociais que se reconfiguram a todo momento. É comum nos depararmos com expressões que procuram definir, conceituar e diagnosticar uma fase, uma tendência, uma novidade a cada nova quebra de paradigmas que procuram contextualizar questões referentes a Emprego e Carreira. Como construir uma sólida Carreira? Como alcançar o sucesso profissional e quando é hora de pensar em aposentadoria? Na nossa vivência como headhunter temos observado que a grande maioria dos executivos está prolongando a sua carreira e procurando se manter produtivo até uma idade mais avançada. Dando suporte a essa nova realidade, existe uma demanda por parte das empresas de setores específicos que buscam por esse perfil – o profissional de cabelos brancos – que simboliza vivência, conhecimento e maturidade.

Antes de mais nada, convém definirmos alguns termos. O que é velho e o que é novo? O que é tradicional e o que é ultrapassado? No mundo do trabalho esses termos ganham outras dimensões por estarem diretamente vinculados aos mitos que construímos e que exercem forte influência em nossa cultura. Na década de 90 as empresas apresentavam resistência ou simplesmente não admitiam profissionais com idade superior a 45 anos. Hoje a idade não é mais fator limitante para a contratação. Ao contrário, em alguns processos, a depender do setor de atuação, o cliente tem preferência por profissionais com uma bagagem  maior.

É preciso saber o que deve ser preservado e o que deve ser superado em termos de mercado de trabalho. A competência, por exemplo, é algo que jamais poderá ser substituída, e isso independe de idade. Por outro lado, a maturidade profissional é uma variável diretamente ligada a idade. Recentemente, realizamos dois processos de contratação que traduzem bem essa crescente busca por profissionais mais maduros – ao final dos processos a escolha recaiu em profissionais com idades mais avançadas (63 e 65 anos).

Não é raro atualmente escutarmos depoimentos de executivos com idades acima de 60 anos que expressam se sentirem mais preparados e motivados para o trabalho do que no início de suas carreiras – “antigamente eu andava a 100km/h., hoje acelero a 220km/h e estabeleço o ritmo da minha empresa - quem não vier atrás, correndo o trecho na minha cola, vai comer poeira”. E esperam se manter assim ativos e produtivos durante mais alguns anos. Exemplos como esses são cada vez mais comuns a medida em que se percebe que há uma preocupação das pessoas com a qualidade de vida. Hoje o profissional chega a senioridade em condições de saúde física e mental infinitamente superiores a de tempos atrás.

As empresas que limitam seus cargos à idade e não possuem planos e programas para manter os profissionais mais experientes nos seus quadros, correm o risco de perder um elemento de fundamental importância para a perpetuação da filosofia empresarial, de seus valores e de sua base de conhecimento.

São os profissionais mais maduros que podem desempenhar essa tarefa de transferência de conhecimento, tecnologia e expertise, servindo de coach para formar futuros líderes e executivos de sucesso. Na empresa, assim como em qualquer equipe, é importante mesclar elementos novos com o tradicional, pois dessa maneira estará pronta para reagir de maneira mais flexível às demandas do mercado.

O processo de seleção de executivo evidencia a importância de uma abordagem racional ao se tomar decisões para a contratação de profissionais para posições executivas. No entanto, analisando casos de sucesso e de insucesso, podemos verificar que os aspectos emocionais e políticos estão bastantes acentuados. Também percebemos que não há uma determinante exclusiva para o sucesso ou para o insucesso, mas sim que esses são produtos do conjunto de variáveis que estão em jogo.

É possível identificar um elenco de situações especiais que envolve o cliente, o profissional e a empresa de seleção em relação a essa atividade. Onze pontos-chaves identificam os problemas mais comuns na relação entre a empresa-cliente e a empresa de seleção. Pode-se observar a importância da metodologia, bem como a necessidade da existência de uma verdadeira parceria entre a empresa-cliente, o consultor que conduz o processo e os profissionais participantes do mesmo.

"O consultor não entende a nossa necessidade". Uma companhia de armazenagem e transporte contratou a Organiza - Consultoria de Gestão Empresarial para selecionar um profissional para preencher a função de superintendente geral. O acionista fundador e principal executivo da empresa explicou verbalmente os pormenores da posição, as especificações do cargo e forneceu ao consultor uma variedade de informações. Este, pela sua experiência de 10 anos com a empresa, não preparou o relatório inicial, especificando a descrição da função e o perfil do profissional solicitado, confiando demais na sua experiência e conhecimento da organização-cliente. Em função da urgência de preencher tal posição, não apresentou opções ao cliente, apenas um candidato. Nesse ponto nota-se uma “grande” falha da consultoria em aceitar a situação e indicar candidato único.

A companhia é uma empresa familiar e muito orientada para vendas. Todos os seus dirigentes têm uma visão e comportamento estritamente comercial. A importância desse fator, não fora  mencionada na elaboração do perfil (mesmo que verbal). Na prática, observou-se que o candidato priorizou os aspectos administrativos e financeiros da companhia e não se envolveu em nenhum momento com os aspectos comerciais. Após 45 dias, foi desligado. Pode-se concluir que a falha, nesse caso, foi do consultor. Uma pesquisa executiva certamente fracassará, a menos que haja completo entendimento entre a organização-cliente e o consultor, desde o começo das negociações. Tratar da organização, da posição, do perfil do candidato e todas as informações importantes é pertinente  para o êxito do processo.

"O consultor não compreende a química humana em nossa organização". O presidente de uma construtora de infra-estrutura decidiu sozinho contratar a Organiza para efetuar a seleção de um profissional para o cargo de diretor de obras. O presidente é uma pessoa extremamente hábil na comercialização de serviços através de “lobby” político, com pouca habilidade gerencial e senso de humor extremamente sutil.

Durante quatro semanas, após acertar a missão, a consultoria mencionou vários candidatos potenciais, dos quais um foi selecionado para entrevista final com o presidente. Dessa etapa final, o vice-presidente não participou e nem tampouco foi informado sobre a posição e perfil do candidato. Tivesse o consultor, que atendeu a tal missão, ouvido o vice-presidente e os demais diretores que se reportavam ao presidente, não teria apresentado o profissional, que, apesar da excelente educação e sólida experiência profissional, não tinha determinadas características pessoais de personalidade para atuar junto ao presidente.

"O consultor aceitou as condições do processo de trabalho impostas pelo  cliente". Como em qualquer profissão, há uma larga variação de comportamento entre os consultores de pesquisa executiva. No caso da construção pesada, o consultor que atendeu àquela missão, não fez nenhum esforço para convencer o cliente de que a metodologia necessitaria de seis a sete semanas e que isso iria repercutir na qualidade do trabalho. Aceitou a pressão e apresentou poucas opções ao cliente; com a primeira alternativa, o cliente avaliou e prontamente iniciou o processo com a contratação do candidato. Trata-se de  um erro muito comum e que deve ser eliminado, pois o papel do consultor não é simplesmente ficar apresentando candidatos até que um deles seja contratado. A sua porcentagem de acertos geralmente não é tão boa assim.

É muito importante que o cliente seja conscientizado das etapas do processo de trabalho e da necessidade de um prazo razoável, que possibilite uma pesquisa mais adequada e melhor avaliação dos profissionais.

"O consultor não referenciou minuciosamente o candidato". A política e prática de seleção de executivos por empresas consultoras, varia com relação ao referenciamento e investigação do passado dos candidatos. Algumas acreditam que tais verificações devem ser de responsabilidade do cliente, outras assumem-na  para garantir que seus clientes não sejam surpreendidos em virtude da falta de informações importantes sobre seus candidatos, depois de contratados.

Nos três casos de insucesso identificados na pesquisa, ficou claro que a Organiza, com relação ao referenciamento e investigação, atuou de forma muito apressada e superficial, o que contribuiu para o fracasso da missão.

Logo, a investigação e checagem de informações do presente e do passado parece ser parte importante do processo global de avaliação, que exige forte competência profissional dos consultores. Esta é uma das mais importantes considerações a se fazer, quando se trata de selecionar e trabalhar com um consultor dessa área.

"O consultor foi de pouca ajuda durante as negociações com o candidato". Alguns clientes acham que os consultores não devem se envolver nas negociações, outros se apoiam na sua experiência. O fato é que ele é contratado para ajudar a resolver o problema da vaga. Como um parceiro, o consultor pode desempenhar um papel valioso ao ajudar cliente e candidato a chegarem a um acordo. A negociação é uma fase crítica do projeto global e, às vezes, começa com o primeiro contato do consultor com o candidato.

Em todos os casos pesquisados, independente de resultado positivo ou não, os consultores da Organiza ficaram à parte dessa etapa, o que dificultou o sucesso da seleção em curso. Nota-se a importância de se estabelecer, com antecedência, o papel que a consultora contratada terá na fase de negociação final. Faz-se necessário que o consultor tenha experiência anterior de negociações bem- sucedidas.

"A pesquisa durou tempo demais". Algumas missões de seleção de executivos levam mais tempo do que outras, por serem mais difíceis. No entanto, o prolongamento de maior parte das pesquisas ocorre por uma das duas razões: o consultor está sobrecarregado com outras missões ou quando a empresa-cliente demora para marcar as entrevistas e a tomar decisões. No caso da empresa de lazer, saúde e educação, o processo durou quatro meses.

Essas duas razões básicas podem ser evitadas ao se estabelecer e manter uma estreita relação de trabalho com o consultor de pesquisa. Com tal atitude, a empresa-cliente poderá, então, discutir com franqueza o progresso semanal, o consultor poderá encorajá-lo e a sua organização a evitar demoras, e a compreender as conseqüências dos atrasos.

"O cliente estabelece especificações impossíveis". Por parte de algumas empresas, existe uma tendência em não fazer distinção entre especificações essenciais e desejáveis em casos de pesquisa de executivos. As organizações que tentam estabelecer padrões impossíveis são, geralmente, as que querem tudo isso a um salário que dificilmente atrairia alguém com as qualificações mínimas.

Em alguns casos, há uma tendência em pensar que, em virtude do recebimento de honorários consideráveis, a firma de seleção executiva deveria poder trabalhar com especificações e pacotes de remuneração que a própria organização sabe serem impossíveis. É difícil, portanto, que a pesquisa de seleção tenha sucesso se não houver espírito prático, franqueza, transparência, bom senso e flexibilidade no vínculo entre cliente e consultor.

"O cliente altera as especificações". Durante uma pesquisa executiva, ou até mesmo após a contratação do profissional, é comum o cliente alterar a maneira de pensar sobre as especificações, e em alguns casos, até a estrutura organizacional. Um caso representativo é o da Cia. Veneza que, ao buscar o executivo, tinha como especificação um profissional para reestruturar a filial de Recife e, após oito meses, alterou radicalmente o perfil, exigindo do profissional uma atuação comercial bem forte, o que não era do seu temperamento e perfil.

Tais mudanças geralmente ocorrem porque os planos e as soluções para os problemas não foram cuidadosamente planejados e considerados. Com demasiada freqüência, há uma tendência de iniciar de forma muito rápida e imediata uma pesquisa executiva, quando se poderia poupar tempo e dinheiro elaborando um melhor exame do problema.

"Falta de consideração para com o candidato depois de seu ingresso na organização cliente". A integração do candidato na empresa é muito mais complexa do que geralmente se chega a pensar; é um processo que deve ser muito bem administrado. O executivo precisa adaptar-se a uma nova cultura, estabelecer novas relações acima, abaixo e com seu mesmo nível. Tem, portanto, que encontrar o seu próprio caminho no complicado jogo das relações, jogo que é específico em cada empresa. Está sozinho, pois a equipe que formou ficou na sua última empresa, assim como os amigos.

Há organizações que realmente investem muito bem em integração. Há casos que duram um ano, outras não chegam a levar poucos meses e há casos extremos, como a Cia. de Armazéns que, em 45 dias, desligou o profissional de seu staff. O executivo saiu por que não era a pessoa certa para a posição ou por que foi inábil na sua adaptação? Não importa a causa, o projeto de pesquisa terá que ser reiniciado, com todos os custos diretos e indiretos conseqüentes, não só de duas pesquisas em vez de uma, mas da vacância prolongada de uma posição executiva.

As firmas de seleção de executivos que sempre querem oferecer o melhor serviço, sabem que o seu sucesso depende de sua representação, pois, conforme já ressaltado, a maior parte dos problemas encontrados são causados ou por suas próprias deficiências ou por falta de compreensão do seu papel. As organizações que compreendem essa real função podem evitar problemas desnecessários e ter maior probabilidade de extraírem delas os melhores resultados.

"Os executivos que decidem na organização-cliente estão muito ocupados". Um problema encontrado pelas empresas de seleção é com os principais envolvidos nos processos de tomada de decisões sobre seleção de pessoal-chave. E já começa antes mesmo da realização da pesquisa, que é a etapa onde o consultor necessita obter maiores e melhores informações sobre a empresa, o problema, a cultura, a função, o perfil do profissional.

Mais adiante, na fase de entrevistas, há outro complicador, pois os envolvidos sempre estão em reunião, viajando ou participando do processo, mas com muito pouco tempo para os candidatos nas entrevistas. Os profissionais que estão no processo, na sua grande maioria, trabalham em outra organização e se não forem  motivados a continuar, acabam desistindo. A probabilidade de se perder bons candidatos é grande e cada dia de atraso complica ainda mais a solução do processo. O desempenho atual e futuro de uma organização é ser governada por seus principais executivos. Certamente, o processo de seleção de pessoal-chave deve receber prioridade máxima.

"Os candidatos são tratados de maneira inadequada". O consultor de seleção executiva explicara  claramente a enorme dificuldade em convencer o candidato a ser apresentado a empresa e ser entrevistado. Não obstante, o executivo principal da organização-cliente imediatamente lhe pergunta: “Por que você está procurando emprego?” Seria difícil encontrar uma maneira mais rápida de desanimar um candidato. Mas é o que  acontece freqüentemente junto aos nossos clientes.

Durante as entrevistas, alguns executivos das organizações-clientes passam a maior parte do tempo falando de si próprios, seus sucessos, sua experiência, quase sem ouvir nada dos candidatos. São normalmente pouco ouvintes. Logo, as opiniões a respeito dos candidatos são superficiais, não podendo representar fator decisivo na seleção ou eliminação de um candidato.

Já na fase de negociação, há executivos na empresa-cliente que não estão preparados e não têm experiência nessa área, no entanto, insistem em conduzir as negociações eles próprios. Já houve casos de um executivo perder um excelente profissional por uma diferença de R$ 500,00 (quinhentos reais) no salário. Ao fracassarem, perdem a oportunidade de trazer um excepcional indivíduo para sua organização e culpam a empresa de seleção.

A partir do primeiro contato com o candidato, quanto maior for a habilidade e consideração para com o mesmo, mais provável será que ele aceite a posição caso seja oferecida ou que tenha uma imagem positiva da organização, mesmo não sendo admitido.

Na América do Sul, particularmente no Brasil, a atividade de executive search inicia-se nos anos 60 com a empresa Executives. Posteriormente, outras empresas foram criadas, tais como: PMC, Simon Franco e Catho. Com a chegada das multinacionais em São Paulo, ocorreu a instalação das seis maiores empresas de executive search que recrutam profissionais em todo o mundo. A implantação desses escritórios foi fortemente apoiada pelo mercado em crescimento, contando com uma concorrência considerável, devido à existência de empresas exclusivas da área de agenciamento e  outras de recrutamento e seleção.

As empresas de agenciamento atuam com cargos operacionais e de apoio. Fazem pouco ou nenhum uso de entrevista de maneira mais aprofundada; sua motivação é colocar em atividade tantas pessoas tão rapidamente quanto possível. Elas têm o seu lugar no mercado, mas não para a seleção de executivos, já que os métodos seletivos para esses profissionais são cada vez mais especializados, não se tratando apenas de selecionar o melhor, mas também garantir ao cliente que ele resolverá o seu problema.

Já a empresa de recrutamento e seleção atua basicamente por meio de anúncios e, na maioria das vezes, com todos os níveis profissionais. Os seus serviços são cobrados em seguro condicional, ou de risco, isto é, cobra por seus serviços somente se colocar candidato na empresa.

Na Bahia, pela própria natureza do mercado de Salvador, com o surgimento do Pólo Petroquímico de Camaçari - COPEC, na década de 70, tornou-se favorável a instalação desse tipo de atividade, surgindo, aí, o primeiro escritório para prestação desse serviço, sendo também pioneiro no Nordeste. Até então, só existiam pequenas empresas denominadas “Agências de Emprego” e algumas de "Recrutamento e Seleção”, que fazem todos os tipos de serviços (pessoal de apoio, secretárias, técnicos, especialistas etc.), como também são fortes nas locações de mão-de-obra.

Diante dessa cultura, os fundadores da Organiza - Consultoria de Gestão Empresarial, em 1976, tiveram a visão de que a Bahia necessitava de uma atividade dessa natureza, pois as empresas locais e as que, aqui, vinham se instalar, só faziam uso dos serviços prestados por empresas do sul do país. O conhecimento da cultura e valores locais foram requisitos marcantes para que a Organiza se firmasse perante as empresas concorrentes. E se desenvolveu no sentido de buscar alianças estratégicas e tecnológicas.

Ao longo da década de 70 até a de 90, a Organiza, através da tecnologia da PMC, buscou profissionalizar a prestação desse serviço. Atuando com ética, seriedade e transparência utiliza uma sólida e rígida metodologia de trabalho, com vistas a ajudar na criação de uma cultura para esse tipo de atividade, não só para os clientes (empresas jurídicas), como também para os profissionais do mercado de trabalho. Desde a sua fundação, contribui de forma significativa para o mercado empresarial fazendo uma distinção entre o "consultor de seleção de executivos" e um "caçador de cabeças" ou recrutador. Além disso, trabalha para que a consultoria de seleção de executivos seja reconhecida  como uma profissão liberal, um ramo especializado de consultoria de administração de empresas.

O grande desafio que tenho identificado em nossos trabalhos de Consultoria de Gestão Empresarial é que a grande maioria dos gestores cria uma expectativa irreal acerca dos processos de contratação, ou seja, uma expectativa baseada em fantasias, em desejos do ideal sem considerar os fatos e realidade presentes em suas organizações. Vale ressaltar que o grande erro não é ter como desejo o profissional ideal, mas sim acreditar que o ideal tem que se tornar realidade simplesmente porque o gestor deseja.

O gestor, sempre ao contratar seus liderados, deseja que todos já venham prontos com as qualidades e competências necessárias, e estas moldadas de acordo com suas expectativas. A realidade é que a grande maioria dos seus liderados não está pronta – são profissionais talentosos, mas mesmo assim precisam ser lapidados.

Outra queixa comum é o gestor achar que não é sua responsabilidade treinar e desenvolver seus liderados. Esta é outra perspectiva altamente irreal.

No cenário apresentado, o gestor pode tomar duas decisões:
a) Deixar como está e se conformar em reclamar;
b) Tomar as rédeas da situação e criar um modelo para que sua empresa atinja a alta performance.

Caso o gestor opte pela alternativa b, vai fazer diferença entre você ser apenas mais a um chefe ou se tornar o líder de fato.

O que é necessário para que um gestor deixe de ser um chefe e trabalhe como um líder?

Para ser um líder de fato é fundamental que este atue como “Coach” dos seus liderados, e para que isso ocorra de fato é fundamental que o gestor possa:

- Contribuir para que os liderados encontrem respostas;
- Desenvolver novos potenciais;
- Gerar aprendizado;
- Ter um estilo de conversa estruturada;
- Ajudar a descobrir as competências dos seus liderados.

Uma vez o gestor adote essas práticas terá a certeza de que estará desenvolvendo seus líderes e contribuindo decisivamente para que as pessoas e a organização tenham alta performance.