Que característica(s) de personalidade pode ser associada ao bom desempenho?

Esta é a 6ª verdade apresentada por Robbins (2005), ainda dentro do tema da contratação de pessoas. Se for contratar alguém com base nos traços de personalidade, que características deveriam ser consideradas?

Existem pesquisas que apontam algumas dimensões para explicar as variações na personalidade humana, uma delas, apresenta cinco fatores, são eles: 1) Extroversão – aberto, sociável; 2) Cordialidade – cooperante, confiável; 3) Integridade – responsável, organizado; 4) Estabilidade emocional – calmo, com autoconfiança; 5) Abertura à experiência – criativo, curioso.

Outros estudos também foram realizados para perceber se há relação entre estas cinco dimensões apresentadas e o desempenho nas funções. Como resultado, existe sim uma correlação apenas na dimensão da integridade.

A integridade é, portanto, uma característica da personalidade que indica bons desempenhos nas tarefas de trabalhadores especializados semi-qualificados, ou seja, aqueles que possuem um alto nível de integridade, segundo Robbins (2005), são pessoas responsáveis, fiáveis, cuidadosas, sistemáticas, capazes de planejar, organizadas, trabalhadoras, persistentes e orientadas para os objetivos.  Assim, caso procure no candidato apenas uma característica de personalidade associada ao bom desempenho,  deverá contratar alguém que obtenha boas pontuações na integridade, aconselha Robbins (2005). Ser íntegro, é ser inteiro, coerente, consistente, ético (para mais sobre este assunto, ver artigo sobre integridade aplicado aos gestores de pessoas).

Que característica(s) de personalidade devo priorizar ou evitar na contratação?

Além da integridade, as demais características citadas acima são relevantes para tarefas específicas, como por exemplo, a extroversão. Alguns estudos apontam esta característica como um bom indicador de desempenho para as áreas de gestão e de vendas, pois são áreas que envolvem um nível elevado de interação social, o que torna a extroversão fundamental para um bom desempenho.

Já, a estabilidade emocional, de uma forma geral, não está relacionada ao desempenho, apenas aqueles que possuem um alto índice de estabilidade emocional é que conseguem manter seus postos de trabalhos.  Roobins (2015, p. 29) afirma que “pessoas que tenham uma baixa estabilidade emocional não tendem a ser a primeira opção para contratar, ou, quando são, não ficam, habitualmente, muito tempo em funções.

Um Convite para Reflexão sobre a Integridade

Uma cena de um filme que muito me marcou e que relaciona-se com esta questão da integridade, chama-se Kate & Leopold. Este é um filme americano de 2001, uma comédia romântica que conta a história de um duque que viaja no tempo da Nova York de 1876 para o presente e se apaixona por uma mulher deste tempo.

Observe a cena que Leopold recusa fazer a propaganda da Margarina. Que lição ele deu a Kate? Assista e reflita sobre o que é ser íntegro.

*Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Será que pedir Referências de empregos anteriores tem valor?

Ainda tratando do tema sobre Recrutamento e Seleção de novos candidatos ao emprego, Robbins* apresenta na 5ª verdade sobre Gestão de Pessoas o seguinte tema: “Não confie demasiado na verificação de referências”.

Na verdade 1 proposta por Robbins, foi dito que o importante no processo de seleção não são os traços de personalidade, mas o comportamento do candidato, e que o melhor indicador para o comportamento no fututo é o seu comportamento no passado. Portanto, a informação fiável sobre as experiências e desempenhos anteriores do profissional são valiosas para a decisão de contratação, no entanto, além de cada vez mais se ter o acesso limitado destas informações, os empregadores também não fornecem detalhes sobre os seus antigos colaboradores. Segundo Robbins, as referências dos empregos anteriores são difíceis de obter e as referências pessoais são fáceis de conseguir, mas não valem muito no processo de contratação.

As Referências fornecidas são favoráveis ou desfavoráveis?

Não é comum, ao solicitarmos aos empregos anteriores referências do candidato, recebermos informações desfavoráveis. Geralmente, o que vemos são avaliações dos antigos empregadores favoráveis ao candidato. Então, se a informação recebida for positiva, de nada servirá para diferenciar os candidatos. Mas, caso se consiga que estas referências tenham informações tanto positivas como negativas, poderá contribuir e muito para a decisão na seleção.

Outra questão importante é que, mesmo que se consiga referências válidas sobre o desempenho do candidato na empresa anterior, não significa dizer que o desempenho será o mesmo para a função a qual ele está sendo contratado, pois existem diferenças nas empresas e funções, ou seja, existem fatores externos que não são comuns e que influenciam no seu desempenho, como por exemplo: recursos fornecidos que não são semelhantes nas empresas; colegas de trabalho que possuem capacidades distintas; avaliação e recompensas com critérios diferentes. Tudo isso e muito mais, influenciará no comportamento e desempenho do colaborador, o que nos leva a concluir que o desempenho do passado não poderá prever com exatidão o comportamento do futuro.

Então, devo ou não pedir Referências?

É certo que todo candidato poderá conseguir amigos que o referencie de forma positiva, portanto, não será este o meio que dará mais credibilidade ao processo seletivo. No entendimento de Robbins, pedir referências é um procedimento que não conduz a empresa a identificar um potencial colaborador de alto desempenho. Mas isto não quer dizer que, não devemos fazer uma pesquisa completa sobre os antecedentes do candidato (inclusive criminais) e buscar a confirmação de suas credenciais acadêmicas, além de obter informações dos seus antigos empregos.

E como dar Referências de ex-colaboradores?

Para aqueles que dão referências, indico um vídeo para nossa reflexão sobre o assunto. Trata-se de uma entrevista na CBN - Negócios & Carreira com Marcello Pepe que fala sobre as saias justas que acontecem quando um novo empregador pede referências de ex-patrões sobre candidatos a vagas de emprego. O que pensa sobre o assunto? Avalie: 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Será que as pessoas mais inteligentes têm melhores desempenhos e são mais bem sucedidas do que os menos inteligentes? É  com esta indagação que Robbins* inicia a “4ª verdade sobre Gestão de Pessoas”.

Obviamente existem diversas e divergentes opiniões sobre o assunto, mas há também provas, confirmadas por dados de investigação, que se pode chegar a esta conclusão, eis algumas delas:

1)     Existe uma aproximação entre os valores do QI e o significado comum do uso da palavra inteligência.

2)     Os valores do QI são estáveis, mesmo que não sejam constante na vida da pessoa.

3)     Quando bem aplicados, os valores dos testes de QI não são influenciados por questões econômicas, étnicas e outras.

4)     Os colaboradores mais espertos são, geralmente, os mais capazes.

Será que todas as funções requerem o uso da Inteligência?

Sim, pois o trabalho exige a nossa capacidades cognitiva, o uso do raciocínio e a tomada de decisões.

Altos índices de QI mostram uma forte correlação do desempenho, especialmente em trabalhos novos e ambíguos, nos processos de mudanças ou nas profissões que são multifacetadas como engenharia, contabilidade, arquitetura, física, investigação científica.  Mas também o QI é um bom indicador em funções menos complexas como artesanato, o trabalho de uma secretária ou de um policial. Mas, o QI não é tão exigido para trabalhos não qualificados ou que requeiram tomada de decisões rotineiras ou resoluções de problemas simples.

Certamente que a Inteligência não é o único fator que influencia o desempenho na função, mas pode ser o mais importante. Numa entrevista de emprego, por exemplo, é o melhor indicador do que os certificados de habilitações e a verificação de referências, por isto se investem nos testes para aferição do QI.

Mas, a Inteligência é aprendida ou nasce-se com ela?

Há uma forte componente genética do QI, ou seja, 70% ou mais da nossa inteligência é herdada. Podemos observar, por exemplo, que os QI médios mostram diferenças de acordo com questões étnicas e econômicas, o que leva alguns críticos a ficarem incomodados, devido as medições de QI serem discriminatórias e por esta razão não deviam ser aplicados. No entanto, Robbins não concorda com isto, afirma que existem provas que demonstram que os testes não estão enviesados em direção a um grupo em particular, são credíveis.

Conclui-se, então, que esta é a melhor aposta na hora da contratação: “se quiser contratar a melhor força de trabalho possível, quando tudo o resto é igual, contrate as pessoas mais inteligentes que encontrar” (Robbins, 2008 p.21).

Nosso Convite:

Convido você a (re)ver “O Estagiário”, um filme interessante com Robert De Niro e Anne Hathaway, em que podemos analisar esta questão da contratação de pessoas inteligentes, que independe da idade. Aproveite para refletir!

*Stephen P. Robbins aborda este assunto no livro: “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Um importante instrumento para avaliar candidatos são as “entrevistas”.

Não apenas os profissionais de Recursos Humanos devem estar preparados para conduzir uma entrevista com os candidatos ao emprego, mas todos os gestores precisam estar envolvidos neste processo.

Com o objetivo de orientar os gestores sobre a condução das entrevistas no processo de recutamento e seleção, a terceira “verdade” trata sobre como o gestor pode se tornar um entrevistador mais eficaz.

Com base em pesquisas, Stephen P. Robbins (2008) apresenta algumas boas “dicas”, são elas:

1. Antes de se reunir com o candidato deve rever sua candidatura, seu currículo e a descrição da função para então, estruturar a entrevista. As questões elaboradas servirão como um guia de orientação.

2. Defina uma série de perguntas padrão para a mesma função; evite perguntas que poderão ter respostas com um simples “sim” ou “não” e que não sejam tendenciosas, ou seja, que direcionem respostas desejadas.

3. Perguntas sobre estado civil, idade, sexo, antecedentes étnicos, crédito bancário, registro criminal, dentre outras, em alguns países são proibidas. Ao invés de perguntar “É casado?” ou “Tem filhos?”, poderá perguntar por exemplo: “Existe algum motivo que lhe impeça de fazer horas extras por mês?"

4. Procure ser cordial e amigável com o candidato, comece com perguntas simples para quebrar o gelo, pois certamente ele estará nervoso e esta seria uma forma de descontraí-lo. Depois apresente os tópicos que pretende debater, informe quanto tempo durará a entrevista e encoraje-o a fazer perguntas.

5. Poderá acrescentar outras perguntas que não estão no guia da entrevista com objetivo de averiguar com mais profundidade as respostas do candidato. Se achar sua resposta superficial, inadequada ou incompleta, solicite que reelabore com mais profundidade, poderá dizer algo como: “Fale mais sobre este assunto”. Se o candidato não responder diretamente as questões, pode repetir a mesma pergunta ou parafraseá-la, como por exemplo: “Disse que fazer horas extras é aceitável em algumas situações. Pode dizer-me especificamente em que condições estaria disposto a fazer horas extras?”

6. Depois que o candidato parecer ter concluído suas respostas, faça pausas de alguns segundos, o seu silêncio poderá encorajá-lo a falar mais sobre o assunto.

7. Ao terminar a entrevista, faça o candidato perceber que concluiu, certifique-se que ele não tenha mais dúvidas e depois informe sobre a próxima etapa.

8. No final, registre sua avaliação sobre o candidato, enquanto consegue lembrar dos seus comentários. Depois dedique algum tempo para rever o que escreveu e analisar suas respostas.

Preparado?

Lembre-se que uma boa entrevista tem grande peso para a contratação, e parte desta responsabilidade é do gestor que deve ser um bom entrevistador!

Nas entrevistas de emprego, após a fase das perguntas ao candidato, como você (gestor ou RH) tem descrito a função e a empresa? Tem focado apenas nos aspectos positivos, projetos interessantes, oportunidades de carreira, bom clima organizacional, excelentes benefícios e outros afins?

Na segunda “verdade” sobre contratações de pessoal, o autor do livro “O Segredo na Gestão de Pessoas”, Stephen P. Robbins, destaca um grande erro cometido pelos gestores: o de enfatizarem apenas o lado positivo da empresa e das funções, mesmo tendo consciência das desvantagens do trabalho e dos pontos fracos da empresa.  Evitam falar dessas questões para não desencorajar o bom candidato, mas o que na verdade faz é abrir espaço para possiveis desapontamentos e repentinas saídas de bons talentos recém-adquiridos pela empresa. Ou seja, todo investimento de tempo e de recursos em entrevistas e testes são literalmente perdidos quando o novo colaborador pede para sair, por ter se deparado com uma realidade que desconhecia por completo.

O que fazer para evitar esta experiência?

Fazer “antevisões realistas sobre a função” é a orientação de Robbins para evitar criar falsas expectativas nos candidatos. O gestor, no momento da entrevista, deve fornecer ao candidato todas as informações importantes sobre a função e a empresa, quer sejam favoráveis ou desfavoráveis.  Sabemos que não existe função ou empresa perfeita, sendo assim, a franqueza, sobre os aspectos negativos das mesmas, são fundamentais para preparar o candidato para toda e qualquer situação, desde o princípio da seleção.

O candidato, por exemplo, que se sentir insatisfeito com as informações “negativas” (ou “realistas”) recebidas, poderá desistir desde cedo do processo seletivo e não terá expectativas irreais sobre o trabalho e a empresa. Além disso, se o recém-contratado não for preparado para essa realidade, ao se depararem com os aspectos negativos da sua função, se sentirão enganados, iludidos e até mesmo manipulados, e consequentemente desmotivados e descomprometidos com a organização. “Uma antevisão realista da função equilibra os aspectos positivos com os negativos” (Robbins, 2008:13).

Alguns Exemplos

Quando o gestor ou o profissional de RH entrevista o candidato pode, por exemplo, revelar que existe uma limitação de oportunidade para conversar com seus colegas durante as horas de trabalho ou ainda, que sua carga de trabalho em horas de maior fluxo criam situações de stress. Segundo Robbins, uma diretora executiva da Telecom Technologies defende esta ideia de fazer antevisões realistas. Afirma que, propositadamente,  ela apresenta um cenário não tão bonito para assustar os candidatos no momento da entrevista, como por exemplo, informar que será preciso que o funcionário trabalhe muitas vezes entre 10 a 12 horas por dia. Alguns, de fato, não querem enfrentar esta realidade, mas os que decidem ficar estarão dispostos a fazer o que for preciso para realizar bem o seu trabalho.

Assim, os candidatos que recebem antevisões realistas da empresa e das funções possuem expectativas mais realistas e poderão desempenhar suas tarefas bem mais preparados para lidar com as situações adversas, pressões, dentre outros componentes frustantes que envolve o trabalho. Portanto, ao entrevistar um candidato, se apresentar apenas os aspectos positivos de uma função, certamente poderá conquistá-lo para sua empresa, mas por outro lado, não conseguirá mantê-lo por muito tempo, quando ele começar a perceber que “nem tudo são flores”… Pense nisso!

“A melhor pessoa que você entrevista não é necessariamente a melhor pessoa para o emprego.”

Robert Half

*Este artigo é baseado na obra de Stephen P. Robbins: O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

O que você procura nos candidatos que buscam vagas na sua empresa? Será que as características pessoais são suficientes para prever se o candidato terá bom desempenho e resultados?

A primeira “verdade” sobre o que funciona e o que não funciona na gestão de pessoas defendida por Robbins* relaciona-se com a contratação de pessoal. Segundo ele, a tendência do gestor, quando toma a decisão de contratar ou avaliar alguém, é confiar demasiadamente nos traços de personalidade e nas características pessoais para prever os comportamentos. Este é um verdadeiro engano. Não podemos classificar uma pessoa e fazer juízos de valor a partir dos seus traços de personalidade, ou seja, se o colaborador é persistente, autoconfiante… ele é bom, mas se é submisso, inseguro… não é nada bom. Essa é uma realidade presente nas organizações: os processos de seleção, geralmente, estão voltados para avaliar as características pessoais do candidato, que são analisados a partir de testes e entrevistas. Procura-se perceber se o candidato tem as “qualidades” necessárias para ser um bom colaborador!

Mas, qual é o problema?

É importante saber que as pessoas se comportam de forma distintas em contextos e situações diferentes. Sendo assim, Robbins aponta dois problemas para o uso dos traços de personalidade e das características pessoais nos processos de seleção: 1) Precisamos entender que os contextos empresariais produzem grande impacto no comportamento dos colaboradores. 2) As pessoas possuem um alto grau de adaptação à realidade e situações nas empresas, ou seja, os traços de personalidade mudam conforme a situação.

Em primeiro lugar, é preciso considerar que, no cenário emprearial existem situações de maior impacto que exigem comportamentos mais apropriados e aceitáveis, o que leva ao colaborador a minimizar os efeitos dos traços de sua personalidade. Já em outras situações, consideradas mais leves, como por exemplo, numa festa da empresa, o colaborador revela mais suas características pessoais. Ou seja, o comportamento do colaborador em situações mais leves, acentua mais os seus traços de personalidade ou de características pessoais, enquanto que, em situações de maior impacto, seus traços são mais atenuados, não se revelam tanto assim.

O segundo ponto, é que, as características pessoais mudam consoante a organização que o colaborador faz parte. Como as pessoas participam, muitas vezes ao mesmo tempo, de várias organizações (comunitárias, religiosas, sociais, desportivas etc), elas se ajustam a essas diferentes situações. Não somos prisioneiros de um sistema estático e rígido de estrutura de personalidade, mas fazemos e podemos fazer ajustamento do nosso comportamento às necessidades das diversas circunstâncias vivenciadas.

Portanto, os traços de personalidade e as características pessoais não são indicadores fiáveis para determinar um processo seletivo e prever os comportamentos futuros dos colaboradores.

Então, o que fazer?

Se para avaliar um candidato, o gestor não se deve basear nas características pessoais, qual seria, então, um bom indicador a ser usado? Robbins defende que são os Comportamentos Passados dos candidatos, ou seja, “o melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu comportamento no passado” (Robbins, 2008:10) .

A sugestão que fica é, ao entrevistar um candidato, concentre-se em fazer perguntas sobre suas experiências anteriores e os resultados alcançados que são relevantes para a vaga que se candidata.

Alguns exemplos de perguntas que poderão ser feitas:

- O que fez em empregos anteriores que demontrou a sua criatividade?

- Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos? Cite alguns exemplos.

- Ajudou a aumentar lucros e reduzir custos nas empresas anteriores? Como?

- No seu último emprego, o que mais quis realizar, mas não conseguiu? Porque?

E muitas outras perguntas que poderão avaliar o comportamento do candidato no passado para prever seu desempenho no futuro. Experimente fazê-las!

Nosso Convite

Além das perguntas, situações vivenciadas na prática, também poderão ajudar…

Assista o vídeo sobre um Processo de Seleção realizado na Heineken, empresa de cervejas na Holanda,  que mostra como os candidatos agem em determinadas situações. “ E se você estivesse numa entrevista de emprego e de repente….”:

*Stephen P. Robbins, Doutorado pela Universidade do Arizona, Estados Unidos, é Professor Emérito de Gestão na Universidade de San Diego, Califórnia, e é o autor mais vendido do mundo na área de manuais sobre gestão e comportamento organizacional. Os seus livros foram adoptados em mais de 1000 universidades norte-americanas e traduzidos para 19 idiomas.

Iniciaremos a partir deste tema uma série de breves artigos baseados nas ideias de Robbins, importante autor sobre assuntos voltados para gestão de pessoas e comportamento organizacional, doutor na área pela Universidade do Arizona nos EUA, e executivo que atuou em diversos cargos de gestão, como na Shell e na Reynolds Metals.

Robbins entende que a maioria dos gestores recebem diariamente inúmeros conselhos de consultores, professores e dos mais diversos “gurus” da gestão, mas que, por muitas vezes, tais conselhos são ambíguos, contraditórios, superficiais e incoerentes. Assim, ele organizou um livro em que pretende dizer a “verdade” sobre o que funciona e o que não funciona na gestão de pessoas no contexto de trabalho, deixando de fora todo o jargão e fórmulas mágicas que ouvimos constantemente.

Foi um estudo resumido e conciso sobre o comportamento humano nas organizações, em que apresenta 53 princípios, segundo ele comprovados, para lidar com os desafios de gestão. Princípios sobre contratações de pessoal, motivação dos colaboradores, liderança, comunicação, formação de equipes, gestão de conflitos, definição de funções, avaliação do desempenho, adaptação à mudança e gestão do comportamento humano.

A partir da leitura, pesquisa e reflexão de cada tópico citado, apresentaremos o entendimento de Robbins sobre as problemáticas do comportamento e da gestão das pessoas nas organizações, incluindo suas sugestões para aplicação dos conceitos e, consequentemente, melhoria na eficácia da gestão.

Convido, portanto, cada gestor a fazer esta viagem pela descoberta do “Segredo na Gestão de Pessoas”, através das “53 verdades” que qualquer gestor deve saber e aplicar na vida organizacional. Acompanhe-nos, então, nos próximos artigos. Até breve! 

“A alma não tem segredo que o comportamento não revele.”

Lao-Tsé

Leitura sobre o assunto:

Se desejar conhecer mais sobre os temas apresentados nos artigos, sugerimos a leitura completa do livro de Stephen P. Robbins de tradução de Carla Mendonça e Pedro Cotrim chamado “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

O que você entende por Comunicação? De que Comunicação estamos falando? Antes de entrar no tema da Comunicação Interna, é importante compreender quais os níveis de análise da Comunicação, suas dimensões e expressões no contexto organizacional. A Comunicação pode ser analisada de forma Intrapessoal, ou seja, tudo que temos dentro de nós comunica algo; Interpessoal, nada mais é do que a comunicação entre as pessoas; a Organizacional, que liga os membros da organização com todo sistema de comunicação, quer seja no ambiente interno ou externo; e Tecnológico, que são os instrumentos tecnológicos para distribuir as informações. Ainda podemos analisar a Comunicação na empresa através das suas dimensões Estratégica, Humana e Instrumental. E sua forma de expressão na empresa pode ocorrer por meio das áreas Mercadológica, Institucional e Interna. Portanto, posto este entendimento, falaremos apenas sobre a Comunicação Interna no ambiente das organizações.

Mas, o que é Comunicação Interna?

Primeiro vamos dizer o que NÃO É…

Não se resume a Comunicação Administrativa, ou seja, aos instrumentos informativos trabalhados na administração. Também não é sinônimo de Endomarketing. Este último, é toda e qualquer ação de marketing voltada para a aliança e o compromentimento do público interno no intuito de melhor atender aos clientes externos e alcançar os objetivos organizacionais. Ou seja, são programas específicos de marketing que visam promover as ações internas.

A Comunicação Interna, também chamada de endocomunicação, abrange a comunicação entre departamentos, órgãos, unidades, entre funcionários e chefias, é responsável pelas interações e os processos de trocas, por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma vertical, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontal, entre os empregados de mesmo nível de subordinação. Contribui efetivamente para os resultados do negócio, atua como fator humanizador das relações de trabalho, consolida a identidade da organização com seus públicos e amplia iniciativas de orgulho e integração dos empregados.

Trabalhar e Gerir a Comunicação Interna

Trabalhar a Comunicação Interna traz inúmeros benefícios para equipe, pois pode traduzir a estratégia da empresa em todos os níveis; faz com que informações de domínio público sejam antecipadas e acompanhadas pelos colaboradores; reforça a identidade e estimula o senso de equipe. E para os líderes, pode apoiar o diálogo com seus colaboradores por meio de veículos oficiais e ampliar as iniciativas de orgulho e pertencimento. A Comunicação Interna deve ser voltada [e pensada] para os colaboradores, visando desenvolver o sentimento de pertencimento, estimular a interação, o diálogo e a satisfação no ambiente de trabalho. Mas para isso, é preciso agir com clareza na comunicação, especialmente a sua liderança, deixar claro o que se espera do colaborador, o que será feito e o que não será feito, para buscar o comprometimento de todos, além de elaborar estratégias que promovam a interação.

Como fazer isso? Deixo a dica dada pelo escritor e professor de Comunicação Corporativa Paul Argenti. Em seu livro sobre Comunicação Empresarial (2011) ele cita sete etapas essenciais para implementar um Programa de Comunicação Interna eficaz, são elas:

1. Comunique-se com todos os níveis.

2. Crie tempo para reuniões presenciais.

3. Comunique-se on line

4. Crie publicações orientadas aos funcionários

5. Comunique-se visualmente

6. Concentre-se no desenvolvimento interno na marca.

7. Pense nos canais informais de comunicação

Leitura sobre o assunto:

Indico a leitura o livro de Paul A. Argenti, “Comunicação Empresarial – a construção da identidade, imagem e reputação”, 5ª ed., SP: Editora Elsevier, 2011.

Inicialmente, é preciso ter um melhor entendimento sobre o que significa “Público”. Em seu sentido amplo é a humanidade. Pode ser toda pessoa dentro da esfera de um negócio ou inúmeros grupos com interesses comuns.

No contexto organizacional “público” é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa para atingir os seus objetivos. Os públicos podem ser de âmbito interno da organização (funcionários, acionistas, família) e externo (clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, imprensa, ONG´s, sindicatos etc).

Pode-se também classificar os públicos de uma organização como: Primários, Secundários e Marginais (neste caso é importante hierarquizar); Apoiantes (é preciso reforçar as crenças e valores neste tipo de público); Opositores (deve-se utilizar uma comunicação persuasiva para este público) e Indiferentes (para estes, é fundamental conquistar a sua atenção).

Quem são os Stakeholders?

Também chamados de “Públicos de Interesse”  significa “parte interessada ou interveniente”, ou seja, são pessoas ou grupos que têm interesse pela organização, podendo ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc.

É fundamental conhecer bem claramente quem são os seus stakeholders para saber quais são os que mais afetam a organização (e de que forma afetam) e como cada um avalia a  performance da sua organização.

Portanto, faz-se necessário fazer um “Mapeamento dos Públicos de Interesse”, através das seguintes etapas: 1) identifique os stakeholders da sua organização – todos os envolvidos com a organização, públicos com os quais se relaciona ou deseja relacionar-se; 2) Depois ordene-os pela sua importância – classificar quem são os públicos mais importantes para empresa, ou seja, quais os públicos que podem influenciar mais e causar um impacto maior e em um prazo mais curto. 3) E por fim, analise o nível de interação e relacionamento com cada um – se são acessados regularmente, se há meios sistematizados das relações com esses públicos, se tem como aferir feedback.

Gestão dos Stakeholders

Uma vez identificados os stakeholders, deve-se elaborar uma estratégia para gerenciá-los. Ter uma estratégia de interação e buscar os benefícios dessa interação. Esta relação deve ser fundamentada na clareza na comunicação – é preciso deixar claro o que será feito e o que não será feito para buscar o comprometimento dos envolvidos. Portanto, o objetivo da comunicação é estabelecer um bom relacionamento com estes públicos, esclarecendo sobre as políticas e ações da organização e especialmente, estabelecendo o diálogo permanente.

Algumas questões precisam também ser respondidas, como por exemplo: quais informações são relevantes para cada um dos envolvidos? Quando estas informações devem ser encaminhadas? Qual o feedback necessário para identificar a compreensão do receptor quanto à mensagem? Como as informações devem ser apresentadas? Quem são os responsáveis por gerar a informação e por que ela é importante?

Uma vez respondidos estes questionamentos, pode-se mais facilmente elaborar um Plano de Comunicação (assunto este que poderá ser tratado num próximo artigo).

Convido então, gestores de empresas, a desenvolver um Plano de Comunicação para melhor atendimento e relacionamento com seus stakeholders. Este é o nosso desafio. Preparado?

Mais um ano se passou e com eles os dias vividos, trabalhados, aprendidos, corrigidos…

Iniciamos a chamada contagem “regressiva” , e com isto alguns tentam ainda cumprir suas metas estabelecidas no final do ano anterior, ou por vezes, lamentam por não ter “utilizado” bem os 365 dias do ano. Quando penso em contagem “regressiva”, logo vem a ideia de algo retrógrado, que anda para trás, que é retroativo e não pró-ativo.O que passou, passou! Agora precisamos olhar para frente, para o alto...

Para outras pessoas, a visão e prática sobre contar os dias é bem diferente. Nada mais é do que uma contagem “progressiva”, ou seja, sob a perspectiva da progressão, crescimento, amadurecimento, aprendizado… ainda temos muito o que ser e fazer! Para isso, é preciso aprender a contar e viver os nossos dias de maneira sábia.

“Ensina-nos a contar os nossos dias, de tal maneira que alcancemos corações sábios.”

Salmos 90:12

Mais Sabedoria!

Este é um bom momento para pensar sobre como agir no futuro, com base na experiência e aprendizado dos anos que se passaram. Os seus planos e objetivos, sua agenda, seu trabalho, seus relacionamentos, tem pensado sobre isso? Antes mesmo de falar e escrever sobre o que fará em 2015, é  importante refletir: o que poderia ser e fazer de melhor no ano vindouro?

“O sábio nunca diz tudo o que pensa, mas pensa sempre tudo o que diz”.Aristóteles

Para que haja mais acertos do que erros em 2015, precisamos agir com muita sabedoria (não apenas com o intelecto/conhecimento).  Lembre-se: a sabedoria consiste em saber o que fazer com o conhecimento.  A sabedoria, segundo define o dicionário, é um dom que nos permite discernir qual o melhor caminho a seguir, a melhor atitude a adotar nos diferentes contextos que a vida nos apresenta. Um bom exemplo disso é o de Salomão, homem sábio, que refletiu e agiu corretamente quando as duas mulheres reivindicaram a maternidade de uma criança.

Precisamos aprender a agir com discernimento, serenidade, sensatez, prudência, ponderação, tudo isso e muito mais nos leva aos acertos nos planos e decisões tomadas para o próximo ano.

Quer sabedoria? Confúcio disse: “Há três métodos para ganhar sabedoria: primeiro, por reflexão, que é o mais nobre; segundo, por imitação, que é o mais fácil; e terceiro, por experiência, que é o mais amargo”.

Então, comece já a agir de forma sábia... Aproveite estes últimos dias do ano para colocar tudo em ordem. Reflita: Como tem sido o seu relacionamento com familiares, amigos e colegas de trabalho? Como está sua vida financeira (com ou sem dívidas)? O que tem feito pela sua carreira? Que projetos são relevantes para o futuro?...

Ao contar o primeiro dia de 2015 o meu convite é: Busque agir como um homem de reflexão e refletir como um homem de ação.

Desejo um 2015 de muita Sabedoria!