Entendo que ser mãe e ser pai é um grande privilégio dado por Deus, é um dom, um presente! Ao mesmo tempo é uma enorme responsabilidade que traz uma série de deveres para com os nossos filhos, dentre eles o dever de educá-los de acordo com os princípios e valores da família. É sim um privilégio, um dever e um direito dos pais que não nos podem furtar…

Nunca pensei que um dia teria que estar a lutar por um direito que nos é outorgado e garantido pelas leis da nossa sociedade. O interessante é que a Declaração Universal dos Direitos do Homem deixa bem claro em seu Artigo 26º que é direito dos pais definir que tipo de educação deve dar aos seus filhos, e além disso, a Carta dos Direitos Fundamentais da União Europeia também respeita e nos assegura tal direito, o de educarmos e ensinarmos os nossos filhos de acordo com as nossas convicções religiosas, filosóficas e pedagógicas (n.º 3 do artigo 14.º). Como pode isto não ser observado e respeitado?

O mais incrível ainda é que temos assistido de camarote o Estado insistentemente a usurpar este nosso direito, transferindo para a escola e professores a função de educar segundo as suas conceções e ideias, e contrariando assim o que rege a nossa lei magna ao tratar da liberdade de aprender e ensinar (artigo 43 da Constituição Portuguesa): "O Estado não pode programar a educação e a cultura segundo quaisquer diretrizes filosóficas, estéticas, políticas, ideológicas ou religiosas".

Sim tem sido usurpado, pois o sistema de ensino do nosso país não mais se limita aos ensinamentos clássicos – formal e intelectual, tem redefinido e fundamentado sua atuação na formação ética, cultural, social, espiritual das crianças, ultrapassando assim o seu lugar do “ensino” para invadir o espaço da “educação” restrito aos pais. As escolas, portanto, têm se transformado em verdadeiros centros de doutrinação ideológica e de autênticos campos de guerra declarada contra a família.

Nos últimos dias, estive a ler e refletir sobre a chamada “Revolução Pedagógica” (que ao meu ver trata-se de uma “Involução Pedagógica”). O francês Pascal Bernardin, em seu livro “Maquiavel Pedagogo ou o ministério da reforma psicológica”, nos adverte para esta pesquisa psicopedagógica que está a decorrer no mundo, e que tem como propósito, segundo pesquisadores, impor uma “ética voltada para a criação de uma nova sociedade”.

A dita “nova ética” nada mais é do que a reapresentação dissimulada e requintada da ideologia comunista, que tem como objetivo modificar os valores e os comportamentos dos alunos, através da utilização de técnicas de manipulação psicológica e de lavagem cerebral (podem ser conferidas no livro). Tal “revolução” pretende anular a influência da família, através do ensino de “novos valores” e do bloqueio dos “antigos valores”, utilizando-se de programas educativos difundidos pelos meios de comunicação social, que contribuirão para neutralizar a transmissão “familiar” dos “preconceitos”, especialmente religiosos, e que representam uma grande barreira para alcançarem a sua missão.

Bernardin apresenta, então, a missão da escola, que pode ser resumida nesta frase: `Esqueçam ensinamentos sólidos com base no conhecimento objetivo, tradicional, e o foco cognitivo da educação. Isso tudo pertence ao passado. As tarefas assumidas pelos pedagogos modernos são mais “progressistas”, mais abrangentes, mais “nobres”: criar seres humanos mais “conscientes”, mais engajados politicamente, mais “tolerantes” e adeptos do multiculturalismo`. Muito bonito este discurso, não é? Pois é, são palavras graciosas e modernas que simplesmente querem dizer: “escola não ensine mais matemática, geografia, português… (conhecimento objetivo), ensine a moral e os valores diferentemente daqueles que eu aprendo na minha casa” (para eles isto é que é ser progressista e nobre).

Triste realidade! Os nossos filhos são cativos em sala de aula por cerca de 8 horas diárias, recebendo gotas de veneno de filosofias e de ideologias contrárias ao que lhes é ensinado em casa. Não é mais novidade o palco de horrores que temos vivenciado nos últimos tempos, não só cá, mas no mundo inteiro, no que se refere ao ensino da ideologia de género^[1] nas escolas. E para completar o agravamento da situação, não apenas ensinam que meninos podem ser meninas e meninas podem ser meninos, como agora querem permitir que alguém que se sinta mulher passe a utilizar a casa de banho das mulheres, quer este tenha ou não o órgão genital correspondente. Não queremos este ambiente para os nossos filhos… CHEGA! Deixem-nos educar os nossos filhos!

* A autora é brasileira com cidadania portuguesa e é candidata pela lista de Braga as eleições da Assembleia Legislativa 2019 em Portugal.

Terminamos mais um ano e já começamos a refletir sobre o ano que se aproxima…

Após as 14 verdades já apresentadas sobre gestão de pessoas baseadas no livro de Stephen P. Robbins, refletiremos neste breve artigo sobre o tema INOVAÇÃO.

A palavra vem do latim innovatio e se refere a criação de uma ideia, método ou objeto, significa incorporar, inserir o novo, a novidade. Assim, enquanto alguns compreendem a inovação como a criação ou adoção de algo completamente novo, outros acreditam que criar algo novo se relaciona a uma “invenção”, pois defendem que a inovação está ligada apenas ao aperfeiçoamento de algo do que já foi criado. Na minha simples e restrita visão do assunto, quero utilizar este termo, seja inventar ou reinventar, seja inovar ou renovar, para trazer algo novo e/ou diferente para uma realidade presente. É neste sentido que aplicaremos o conceito de inovação.

Inovação não é uma simples renovação

Contudo, entendo que inovar não significa apenas renovar, ou seja, fazer com que algo já existente tenha um aspecto novo, pois para inovar é preciso romper com padrões anteriores ou com uma situação vigente, a fim de criar algo inteiramente novo, uma nova condição na vida. Portanto, implica em mudanças radicais, em transformar hábitos antigos e comportamentos repetitivos, em quebrar paradigmas e pensar fora da caixa, em descartar coisas velhas e se abrir para o novo, em transportar ideias e planos para realizações concretas.

Este novo para você poderá ser simplesmente mudar um determinado hábito ou mudar radicalmente seu comportamento, mudar de empresa e/ou de um cargo que se encontra há muitos anos ou mudar completamente a sua carreira profissional, ou ainda, mudar somente de casa e/ou de um bairro onde mora ou quem sabe até mudar para um outro país…

Mudar ou Inovar?

Enquanto a mudança é apenas a alteração de um estado para o outro, sair de uma mesmice, ou seja, fazer algo de uma outra maneira que não necessariamente inovadora; a inovação, envolve mudanças muitas vezes bem drásticas em que será preciso começar do zero. Para isso, além da decisão interna de mudar, é preciso criar caminhos inovadores e elaborar um bom planejamento. Pense nisso: Que tal algo novo em 2019?

Se seu plano consiste em mudar de forma inovadora, conte com a gente! 

Para Robbins (2008) quando os gestores dão feedback aos seus colaboradores devem centrar-se nos comportamentos e não na pessoa, devem ser especifícos e não genéricos. Muitas vezes afirmações do tipo: você fez um bom trabalho ou você teve um mau comportamento, são vagas e não são suficientes para definir ou corrigir algo.

É preciso ser específico, registrando o fato ocorrido e/ou apresentando as razões das críticas recebidas, como por exemplo: “Estamos satisfeitos com seu trabalho, pois recebemos do cliente elogios ao seu respeito e as suas vendas aumentaram em 30% este mês”; ou “Estamos preocupados com o seu desempenho, pois não fez as entregas no prazo estabelecido, e além disso tem chegado atrasado e saído mais cedo…”

Robbins ressalta, então, que o feedback, especialmente o negativo, não deve ser sentencioso ou avaliativo e sim descritivo, com foco no trabalho realizado e não no colaborador. Portanto, quando o gestor critica o colaborador, deve estar atento, pois esta crítica deve estar relacionado ao comportamento dele no trabalho e não na pessoa dele.

Outro aspecto sobre o feedback negativo é que é muito importante saber antes se o colaborador tem algum controle sobre o que ocorreu, pois de nada adiantará apontar uma falha dele, caso ele não tenha qualquer controle sobre o ocorrido. Assim, o feedback negativo deverá estar direcionado exatamente para o comportamento que o colaborador poderia ter controlado e não o fez. Muito cuidado! Queremos corrigir o comportamento que gerou o problema e não denegrir a pessoa.

Por mais que o gestor se sinta tentado a dizer palavras inapropriadas ao seu colaborador, como: “incompetente”, “estúpido”, ou outras do gênero, isso poderá provocar uma reação emocional por parte do colaborador, levando-o a neglicenciar aquilo que é o principal, que foi o seu desempenho.

Assim, o feedback adequado deve ser impressoal e focar-se em comportamentos específicos, deve ser descritivo e não sentencioso, avaliativo. Parece fácil, não é?  Mas como argumenta o autor, este tem sido um conselho que muitos gestores ignoram.

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Esta é mais uma verdade que o autor do livro “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, Stephen P. Robbins (2008) defende, o que ele chama de “envolvência total”, também designada pelo psicólogo Miháli Csíkszentmihályi de “fluxo”, que nada mais é do que você estar envolvido completa e profundamente com algo, sem que nada mais tenha importância, ou seja, um estado de imersão total a ponto de serem levados por uma corrente, por um fluxo.

Sim, esta tem sido a experiência de muitos profissionais quando se envolvem em algumas atividades, especialmente aquelas consideradas como preferidas, e que chega a consumir totalmente a atenção até perder a noção do tempo. Quem já não passou por uma experiência desta? Esta é a chamada experiência do “fluxo”, trata-se de um momento de grande concentração numa determinada tarefa, que quando concluída, traz uma grande satisfação pelo resultado.

Existem condições apropriadas para a Experiência do Fluxo?

Sim, afirma Robbins (2008), existem condições mais propícias para o fluxo. Ao relatar experiências de pessoas que passaram por este momento de “imersão total”, e que puderam descrever e destacar características comuns nas tarefas que estavam a desempenhar, como por exemplo: a) as tarefas eram desafiantes; b) as tarefas exigiam um alto nível de desempenho; c) as tarefas eram direcionadas a objetivos bem definidos; d) foram fornecidos feedbacks sobre o desempenho nas tarefas; e) as tarefas exigiam total atenção e criatividade. Portanto, desafios e objetivos, nível de capacidade de realização e concentração, retorno sobre o resultado, são pontos comuns neste tipo experiência.

E mais, é importante relatar que a experiência do fluxo não tem sido mencionada em atividades de lazer que são mais relaxantes como ver televisão em casa, mas é facilmente identificada no ambiente de trabalho.

Então, o que o Fluxo tem a ver com a Gestão das Pessoas?

Na visão de Robbins, “os gestores deveriam olhar com mais atenção para o fluxo como uma forma particularmente eficaz de motivar os seus colaboradores.”(p.56).

Quando perguntamos ao colaborador se prefere trabalhar mais ou menos, certamente a resposta é menos, pois existe sempre esta associação entre o tempo mais livre para o lazer com o sentimento de felicidade, ou seja, sou mais feliz se tiver mais tempo. No entanto, existem estudos que demonstram justamente o contrário, quer dizer, quando as pessoas ficam mais tempo em casa, com seu tempo livre, sem terem objetivos e desafios, sem saber o que fazer, com inúmeras distrações, sentem-se aborrecidas e subutilizadas, pois suas capacidades estão sendo desperdiçadas. Sendo assim, o trabalho estimula o fluxo.

Quais as implicações das pesquisas sobre fluxo para área da gestão? Simples, conclui Robbins, o trabalho poderá proporcionar ao colaborador a satisfação que tanto almeja, poderá ser um “motivador”. Mas para isso é necessário que o gestor: 1) defina tarefas que são desafiantes e criativas; 2) apresente objetivos claros a serem alcançados; 3) permita ao colaborador o uso total da suas capacidades; 3) proporcione feedbacks adequados no desempenho das tarefas. E fiquem atentos: os bons profissionais estão sempre absorvidos pelo que fazem. Uma experiência que pode trazer bons resultados.

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

A participação dos colaboradores no estabelecimento de objetivos e a gestão partilhada tem sido um assunto tratado já há muito tempo, tanto na academia como nas empresas, mas a verdade é que, não importa se os objetivos dos colaboradores foram estabelecidos pelos seus gestores ou se foram definidos de forma participativa, é o que defende Robbins (2008) nesta considerada “verdade” sobre gestão de pessoas – ele argumenta que os dados empíricos demonstram uma diferença mínima no desempenho dos colaboradores entre estas duas situações – participação ou não participação.

Quando os objetivos são estabelecidos de forma participativa o colaborador possui desempenho superior do que quando os objetivos são atribuídos pelo seu gestor?

No entendimento de Robbins, não! Tanto de uma forma (participativa) como de outra (objetivos atribuídos) o colaborador poderá conseguir desempenhos melhores. A única vantagem de estabelecer objetivos com a participação dos colaboradores é que eles serão mais aceitáveis, pois ao participarem da sua elaboração desde o princípio, conhecem mais e se envolvem mais, e conseguem que os objetivos mais difíceis sejam colocados em prática.

Qual a razão dos colaboradores não terem desempenho melhor quando os objetivos são participativos?

A razão encontra-se nas “condições que são necessárias para que esta participação seja eficaz” (Robbins, 2008, p. 53). Para que a participação do colaborador funcione, é preciso ter algumas condições, são elas:

1) Que haja tempo suficiente para que o colaborador participe;

2) Que os assuntos sejam importantes e tenham ligações com os interesses do colaborador;

3) Que o colaborador seja capaz de participar (tenha inteligência, conhecimento e competência);

4) Que a cultura da empresa apoie e incentive o envolvimento do colaborador.

Tais condições nem sempre são promovidas pelas empresas, o que pode interferir na efetividade desta participação.

Outro aspecto importante, se refere ao fato de alguns trabalhadores não desejarem participar, pois não querem a responsabilidade inerente a esta participação, e assim preferem que o gestor lhe diga o que tem que ser feito, e se livram de algumas preocupações…

Portanto, esta é uma realidade a ser refletida pelos gestores: a participação do colaborador nas decisões e definições de objetivos não é um meio que garante o aumento do seu desempenho.

Então, será que o seu colaborador deseja participar no estabelecimento dos objetivos? E se deseja, que condições são dadas para promover esta participação?

Esta é uma das populares frases que muitos gestores utilizam para motivar seus colaboradores no alcance de objetivos: “Dêem o seu melhor!”. Mas seria esta uma forma adequada de desafiar os colaboradores? Na  verdade número 11 sobre gestão de pessoas, Robbins defende que os colaboradores terão melhores desempenhos se possuírem objetivos específicos, do que objetivos generalistas – “ faça o seu melhor”, e que também objetivos difíceis (ao invés de fáceis), darão origem a desempenhos superiores.

Portanto, objetivos tanto específicos como difíceis, no entendimento de Robbins, conduzem a um maior nível de desempenho. Quando específico, atua como um estímulador interno, transmitindo aos colaboradores o que exatamente precisa ser feito e o quanto de esforço será necessário para fazê-lo. E quanto mais difícil for o objetivo, mais se poderá desafiar o colaborador a se esforçar ao máximo para atingi-lo, basta que o aceite. Certamente que os objetivos fáceis são mais aceitáveis e bem recebidos pelos colaboradores, mas se o colaborador aceitar um objetivo difícil, provavelmente se esforçará mais para alcançá-lo, levando-o assim a trabalhar mais empenhadamente. Este será, então, um desafio para os gestores: terem colaboradores que vejam os objetivos difíceis como alcancáveis.

A importância do feedback na concretização dos objetivos

Robbins entende ainda que o feedback atua como um “guia orientador do comportamento”, ou seja, ele contribui para identificar as discrepâncias entre o que já foi atingido e o que ainda falta atingir. Quando o colaborador tem feedback constante sobre suas tarefas, será possível acompanhar o progresso na concretização dos seus objetivos. Um outro aspecto relevante é o chamado feedback auto-gerado, é quando o colaborador acompanha o seu próprio desempenho para alcance dos objetivos, sem ser necessário haver feedback externo – do gestor ou colegas. A grande questão é que, como alguns estudos revelam, na prática os colaboradores além de não possuírem objetivos específicos como já referido, não têm também recebido  feedbacks sobre o seu desempenho, e quando recebem estes não são os mais adequados.

Sobre este assunto, convidamos o leitor a assistir um breve vídeo que apresenta o feedback na avaliação de desempenho de um colaborador: 

Por fim, o estabelecimento de objetivos parece exigir uma certa independência e autonomia dos colaboradores para alcançarem objetivos específicos e difíceis, bem como demonstra a necessidade dos gestores darem a devida importância ao desempenho do colaborador, e consequentemente a sua avaliação e retorno sobre a mesma. Pense nisso!

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

A 10ª verdade que o autor Robbins aborda em gestão de pessoas trata sobre a relação entre felicidade e produtividade. Segundo ele, parece lógico que trabalhadores felizes são mais produtivos. No entanto, satisfação no trabalho não é sinônimo de produtividade.

São inúmeras as iniciativas e os recursos que são gastos pelas empresas para elevar o nível de satifação dos seus colaboradores, como por exemplo, oferecer horário flexível, creches para os filhos, planos atraentes de aposentadoria, dentre outros. Mas mesmo com estes benefícios, percebe-se que a produtividade não aumenta e a rotatividade cresce.

O que parece é que a produtividade causa a satisfação e não a satisfação é que leva a produtividade.

Qual a relação, então, entre a satisfação e a produtividade?

As pesquisas demonstram que não existe esta relação direta entre satisfação e produtividade, ou seja, trabalhadores mais satisfeitos não significa dizer que produzem mais e melhor. Por outro lado, os estudos sobre tal relação também sugerem que trabalhadores mais produtivos são os mais felizes, ou seja, quanto mais o colaborador produz, mais satisfeito ele fica.

Quando fazemos um bom trabalho na empresa, internamente ficamos satisfeitos com o resultado. E este resultado, poderá levar também ao reconhecimento e recompensa por parte da empresa, o que elevará ainda mais o nível de satisfação no trabalho. Mas lembre-se: tudo começa quando somos produtivos! Quanto mais produzimos e vemos o resultado, mas satisfeitos ficamos. Portanto, realizar um trabalho de qualidade pode conduzir à satisfação.

Qual a importância disto para a gestão de pessoas?

É importante que os gestores de pessoas reflitam sobre esta questão para que não foquem sua atenção em apenas aumentar o nível de satisfação do trabalhador. O esforço deve ser concentrado em conduzir os colaboradores a tornaram-se mais produtivos. Como fazer isso? Simples! Investindo mais em desenvolvimento dos seus colaboradores e na melhoria do ambiente de trabalho; fornecendo instrumentos adequados de trabalho; procurando eliminar qualquer coisa que impeça os colaboradores de realizarem um bom trabalho, enfim, dando todas as condições necessárias para que os seus colaboradores realizem um trabalho com qualidade superior. Certamente estas e outras ações poderão conduzi-los a uma maior satisfação. Experimente!

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Iniciamos este ano, retomando o assunto das  53 “verdades” sobre gestão de pessoas proferidas por Robbins (2008). A 9ª verdade trata de um assunto tão antigo e ao mesmo tempo atual, tão polêmico e muitas vezes ignorado pelas empresas – é a questão da “Motivação” dos funcionários, ou seja, porque muitos colaboradores são se sentem motivados no trabalho, hoje em dia?

Muitos gestores lamentam que os seus subordinados não estão motivados para trabalhar. Mas quem será o “culpado” disto?  Para Robbins, se existe a falta de motivação dos colaboradores, deve-se a cinco áreas: 1) a seleção; 2) o estabelecimento de objetivos ambíguos; 3) o sistema de avaliação de desempenho; 4) o sistema de recompensas da empresa; 5) a incapacidade do gestor em ajustar as perspectivas dos colaboradores aos sistemas de avaliação e recompensa. Vamos trabalhar em apenas algumas destas áreas.

Como entender a motivação dos colaboradores? 

A melhor maneira de perceber a motivação dos colaboradores, é pensar nela como depedentes de 3 relações, ou seja, quando tais relações são fortes, a tendência será os colaboradores se sentirem motivados, e quando são fracas, haverá uma consequente desmotivação. São estas as relações:

1ª Relação: Será que os colaboradores acreditam que, ao se esforçarem ao máximo, serão reconhecidos em sua avaliação de desempenho? A resposta é não, pois, na visão dos gestores, o nível de aptidão e esforço do colaborador não parece ser o suficiente para atingir um alto desempenho. Assim, uma das origens da baixa motivação relaciona-se ao fato de que o colaborador acredita que por mais que se esforce em seu trabalho, não obterá uma avaliação à altura.

2ª Relação: Será que os colaboradores acreditam que se tiverem uma boa avaliação receberão prêmios? A questão é, os gestores geralmente recompensam os colaboradores por coisas que vão além do desempenho, como por exemplo, o tempo na empresa, ou o bem relacionamento com seu gestor. Os colaboradores percebem, então, que esta relação entre o desempenho e a recompensa é fraca, sem sentido, o que gera a desmotivação do colaborador.

3ª Relação: As recompensas que são oferecidas aos colaboradores são as que eles preferem? As expectativas dos colaboradores podem ser diferentes das que são dadas pela empresa, como nos exemplos: um colaborador se esforça no trabalho pensando que poderá ser promovido, no entanto, ele recebe um aumento salarial; um colaborador se empenha para ser transferido para Paris, mas é enviado para outra localidade;  um colaborador prefere um trabalho mais desafiante do que ele faz, mas no final só recebe palavras de elogio.

O que fazer, então, para que os colaboradores se sintam mais motivados?

Um dos aspectos a ser considerado é: adaptarmos as recompensas às necessidades individuais de cada colaborador. A ideia errada dos gestores, de que todos os colaboradores querem a mesma coisa, além de não valorizar os efeitos motivadores que esta diferenciação de recompensas poderão trazer, interferirá na definição do sistema de avaliação e recompensas da empresa.

Portanto, a desmotivação dos colaboradores ocorre pelo fato deles considerarem fraca esta relação entre esforço e desempenho, ou entre desempenho e sistema de recompensa da empresa, ou ainda, entre as recompensas que recebem e aquelas que eles realmente preferem.

Para ter colaboradores motivados, é preciso fortalecer estas relações!

Convido você a assistir este vídeo que aborda sobre as diferentes expectativas e perspectivas do gestor e do colaborador na avaliação de desempenho: 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Na 8ª verdade apresentada por Robbins (2005), é ressaltada a importância da socialização do recém-contratado para promover sua adaptação à cultura da empresa. Quantos novos colaboradores já chegaram para iniciar seu trabalho na empresa e se sentiram completamente perdidos? Para Robbins (2005, p.36) “a socialização torna os recém-chegados em pessoas da casa, e afina os comportamentos dos colaboradores com o alinhamento pretendido pela direção da empresa”. Algumas organizações se destacam por realizar programas com este objetivo, como é o caso da Starbucks que criou um programa de imersão em 24 horas para os novos colaboradores, visando acolhê-los e ensiná-los sobre a cultura da empresa e sobre o negócio do café.

Como, então, deve ser a Socialização de um novo colaborador?

Ao contratar um novo colaborador, é preciso refletir sobre algumas questões fundamentais para a sua integração, e que certamente afetará em seu comportamento futuro na empresa. Para tomar a decisão sobre a socialização do recém-chegado, portanto, deve-se pensar sobre as quatro questões abaixo:

Questão 1: A socialização do novo colaborador será formal ou informal? Quando se tem processos formais de socialização, o colaborador é diferenciado de maneira explícita e de forma direcionada como um novo membro recém-chegado. Enquanto que, a socialização informal limita-se a colocar o novo colaborador em seu posto de trabalho, sem nenhuma atenção específica.

Questão 2: A socialização do novo colaborador será feita de forma individual ou coletiva? Geralmente tem se optado por fazer a socialização individual, mas é possível realizar um conjunto semelhante de experiências para um grupo de pessoas, o que parece ser mais enriquecedor.

Questão 3: A socialização do novo colaborador será feita de forma sistemática ou ao acaso? Na socialização feita de maneira sistemática, em série, caracteriza-se pela utilização de métodos que dão enconrajameno ao recém-contratado, como um bom exemplo, a realização de programas de aprendizagem e mentoring para orientação dos novatos na empresa. Já na socialização ao acaso, o novo colaborador é deixado por sua conta e risco, a fim de que possa por si só perceber as coisas.

Questão 4: A socialização procura empossar ou desempossar o novo colaborador? No caso de “empossar”, as qualificações do recém-chegado são reafirmadas e apoiadas, pois entende-se que elas são importantes para  que seja bem-sucedido na função. E o contrário, quando se pretende “desempossar” o novo colaborador, significa que se tenta “limpar”as características indesejáveis para moldá-lo ao papel apropriado.

Que decisões devo tomar para a Socialização do novo colaborador?

Considerando as questões apresentadas acima, de um modo geral, a empresa deve se apoiar em programas que contemplem a socialização formal, coletiva, sistemática e que reforcem o desapossamento. Com isto, poderão contribuir para que as diferenças e perspectivas dos recém-contratados sejam supridas e substituídas por comportamentos mais previsíveis e padronizados. No entanto, se tomarem a decisão de promover uma socialização informal, individual, ao acaso e de empossamento, poderá estar contribuindo para criar uma força de trabalho mais individualista. Sendo assim, os gestores poderão utilizar a socialização como um instrumento de gestão. Pense nisso: você tem feito a gestão da socialização do seu novo colaborador? 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Como já abordado em “verdades” anteriores, os gestores normalmente contratam os novos colaboradores com base nas suas capacidades técnicas. Mas será que é o suficiente?

Na 7ª verdade que Robbins (2005) defende em seu livro “O Segredo em Gestão de Pessoas”, quando trata sobre a contratação de pessoas, a competência técnica é um ingrediente importante, mas não é fundamental para se ter um “bom colaborador”. 

Avaliar o desempenho dos colaboradores é algo muito subjetivo e de muitas e próprias interpretações de cada gestor, no entanto, a forma como se percebe a adequação deles à cultura da empresa determinará a visão positiva ou negativa destas interpretações, e consequentemente a sua imagem em relação ao seu desempenho. Assim, a adaptação do colaborador à cultura da empresa refletirá diretamente em sua performance.

Devo, então, avaliar os potenciais candidatos, considerando a percepção de como eles se encaixarão na cultura da empresa?

Sim, é preciso considerar a cultura da empresa no processo de contratação. A cultura representa um sistema de significados partilhados e expressa os valores fundamentais aceites pela maioria dos membros da organização. Cada organização tem sua própria cultura, há culturas que valorizam a competição e agressividade, como a da empresa de aviação Ryanair, já outras enfatizam a empresa como uma “família”, como é o caso da Jonhson & Jonhson, que possui uma cultura coletiva com valores de lealdade e confiança. Então, os considerados “bons” colaboradores para Ryanair e para Jonhson & Jonhson são diferentes em termos de personalidade e comportamento.

Portanto, no processo de contratação, é importante que cada gestor saiba conduzir os potenciais colaboradores a perceberem como poderão se adaptar à cultura da empresa. Na seleção, busque candidatos cujos valores sejam similiares aos da empresa (leia mais sobre “seleção por valores” em http://rprh.blogspot.pt/2014/01/selecao-por-valores.html).

Como identificar se os valores dos candidatos são concordantes com os da empresa?

De forma muito simples e objetiva, faça perguntas e observações que possam identificar os elementos principais da cultura da organização, como por exemplo, perguntas que possam verificar se o candidato tem propensão para inovação ou não, se geralmente foca no quadro geral ou nos pormenores, se costuma dar importância aos fins ou aos meios, se consegue trabalhar em equipe ou é mais individualista, se é agressivo e competitivo ou se é mais tolerante, se prefere estabilidade à mudança, dentre outras.

Se ainda assim, contratar candidatos que estão desalinhados com a cultura da empresa, lembre-se que correrá o risco de ter colaboradores desmotivados, insatisfeitos e descomprometidos com seu trabalho e empresa. E provavelmente, estes colaboradores “desadequados” terão níveis de rotatividade mais elevados dos aqueles que se encaixam na cultura da empresa. Fique atento antes de contratar!

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.