A Accenture é a empresa de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing contratada pelo estado de Massachusetts, nos EUA. O negócio foi firmamdo para a criação e implementação de um sistema orçamentário chamado de Massachusetts Budget Application. Com a gestão fiscal através da tecnologia, é possível promover melhorias de desempenho, além de mostrar o compromisso com a população no controle de custos e orçamento.

Com a instalação da ferramenta, tornou-se possível oferecer uma abordagem orçamentária comum aos 156 departamentos da região, além do aumento de capacidade de projeção e alocação dos recursos financeiros do estado.

Não é raro ouvir empresas que passaram por casos de falhas em suas implementações de ERP. Enquanto projetos de adoção de sistemas de gestão empresarial apresentam problemas por motivos diversos, cada incidente desencadeia um conjunto de repercussões problemáticas, financeiras entre outras. TI, é claro, é a primeira a receber chamados para realizar os reparos. Mas o CFO raramente sabe o que está acontecendo.

“Todos os caminhos levam para o lado financeiro”, afirma Mark Gandy, sócio da b2bcfo.com, empresa que oferece serviços financeiros para as empresas. “O CIO geralmente fica envolvido com as questões tecnológicas... mas CFOs têm ampla compreensão de todo o negócio”, pontua o executivo.

China Martens, analista da Forrester Research, diz que os clientes estão insatisfeitos por promessas não cumpridas de uma série de fornecedores de ERP.

“É como se a empresa e o fornecedor falassem línguas diferentes”, observa a analista. “Por vezes, os fornecedores de ERP supervalorizam a venda e acabam prometendo atividades que não podem cumprir. Outras, a empresa não é clara sobre o objetivo que quer atingir.”

Nesse ponto, os diretores financeiros que estão envolvidos na seleção da tecnologia e no processo de implementação ajudam a atenuar os problemas que podem comprometer as operações e a geração de renda. Além disso, os CFOs trazem uma perspectiva global da companhia para o processo, uma vez que eles entendem como cada departamento opera e contribui para os negócios.

Três exemplos, entre os muitos que falharam, mostram parte do desenho do ERP hoje. Um deles é a Montclair State University, localizada em Nova Jersey, nos Estados Unidos. A instituição processou o fornecedor após o vendedor supostamente ter atrapalhado a instalação do software para substituir os sistemas legados. Agora, a Montclair State precisar investir cerca de 20 milhões de dólares para finalizar o trabalho, de acordo com a ação judicial.

O CareSource Management Group, administrador de planos de saúde, está pedindo 1,5 milhão de dólares em danos ao fornecedor, de acordo com um processo judicial, em caso semelhante. A CareSource alegou que o software adquirido não era o sistema que o fornecedor prometeu e nunca avançou além da fase de testes.

Uma distribuidora de tecnologia atribuiu consecutivas perdas de rendimentos trimestrais a problemas de configuração de um sistema de ERP na Austrália. Os lucros da empresa no primeiro trimestre de 2011 caíram de 70,3 milhões de dólares para 56,3 milhões dólares em comparação com igual período de 2010. Os rendimentos do segundo trimestre de 2011 foram de 59,7 milhões dólares, em comparação com os 67,7 milhões dólares registrados no segundo trimestre de 2010.

Gandy se junta à lista de executivos que recentemente enfrentaram desafios na adoção de ERP. Um de seus clientes comprou o software e, em seguida, descobriu que precisaria de um ERP específico alinhado à indústria de atuação. A empresa contratou um segundo integrador de sistemas para a implementação e depois de ter tido uma experiência ruim com o parceiro, o cliente voltou à Gandy para concluir o trabalho.

“Normalmente, a organização migra para um sistema no qual confiou, que tem escalabilidade e feedback imediato”, assinala. “É por isso que é preciso haver metas muito claras, porque é necessário pensar na tecnologia como vital para a estratégia corporativa”, avalia.

Observar essa perspectiva de negócios no longo prazo é especialmente importante para os CFOs, já que o ERP deve crescer para atender a futuras metas da companhia, aponta China. Uma abordagem míope pode forçar uma organização a aposentar prematuramente um sistema de ERP, o que, segundo a analista, poderia levar ao questionamento do CFO por outro investimento de milhões de dólares. Gandy concorda dizendo que as empresas não deveriam ter de substituir um ERP com menos de cinco anos de idade.

O software de uma companhia deve manter-se produtivo e ser a força motriz por trás de todas as suítes de ERP que estão ligadas a ele, avalia Gandy. Considerar um fornecedor da tecnologia porque os executivos de negócios ouviram conversas sobre suas ofertas, ou supor que a tecnologia é boa “são razões erradas”, completa. Conhecer detalhes de como funciona o negócio é vital quando cada tecnologia em torno do ERP precisa ser adaptada.

“A companhia usuária não quer uma lacuna entre o ERP e o que os negócios precisam”, afirma China. Organizações precisam “minimizar esse gap, mas também devem ser realistas sobre o que é necessário ser feito para mudar esse quadro”. De acordo com a analista, essa movimentação pode exigir investimento adicional para personalizar o produto. Por outro lado, as empresas também querem evitar a customização excessiva da solução. Isso leva à compra de um software que vai deixar os CFOs insatisfeitos e fazer com que eles não o utilizem e não apostem na ferramenta, acredita China.

Além de examinar os processos internos, as empresas que estão em busca do produto devem rever alguns dos projetos concluídos de um fornecedor para verificar histórias de sucesso. Gandy aconselha que o futuro cliente visite algumas organizações e identifique se existem problemas.

“Isso vai garantir que um problema não aconteça? Não”, afirma Gandy. Mas ao fazer a escolha baseada nessa premissa, “certamente pode minimizar os desafios e até impedir determinada escolha de ERP.”

“Os fornecedores prometem tudo, mas se você conversar com outros clientes, buscando comentários imparciais, poderá ter uma noção do produto porque eles irão te dizer exatamente o que ele faz para os negócios”, assinala China.

Depois de selecionar um fornecedor e avançar para as negociações do contrato, evite cobranças de hora em hora, acrescenta Gandy. “Eu odeio a cobrança”, esbraveja. “Você não está pagando por assentos. Está pagando por resultados.” Em vez disso, estabeleça um plano de pagamento para alcançar os objetivos do projeto determinado pelo vendedor e pela empresa.

Isso oferece uma “linha do tempo muito sólida do trabalho que deve ser realizado, ajudando na identificação de prazos quando não forem cumpridos”, aponta o executivo. O pagamento por resultados, prossegue, permite que a empresa conclua projetos antes de cortar um fornecedor.

A corrida para a nuvem, porém, obrigou os vendedores tradicionais de ERP a desenvolver estratégias inovadoras de implementação. E executivos de finanças podem gostar dessa oferta, projeta China. Fornecedores de ERP inseriram em suas ofertas pacotes que cobrem todos os componentes de uma implementação por um preço fixo, apontando os benefícios de uma adoção mais rápida e barata.

“Eles tentam empacotar software, serviços, capacitação e compromisso com a implementação para tentar atingir as diferentes pontas das organizações”, diz ela.

Na visão de Gandy, quando levadas em consideração as vantagens e desvantagens de várias opções de ERP, funcionalidade global é fator decisivo. Essa característica vai aumentar o custo, mas o investimento extra significa retorno que pode ser observado no longo prazo. “É um valor que vale a pena, pois a solução fará parte das operações das empresas de dez a vinte anos.”

Dicas para uma boa implementação

Algumas perguntas vitais que devem ser feitas antes de projetos de ERP.

1) O aplicativo que você está revendo já tem funcionalidades específicas da vertical de atuação e é configurável da forma que você precisa para estar em linha com os objetivos de negócios? Será que a tecnologia vai ser capaz de fazer o que você solicitará? Vai atender às necessidades dos usuários?

2) O fornecedor e seus parceiros possuem referências de empresas e indústrias como a sua? Eles terão de fazer qualquer customização? Qual é o nível de personalização que isso implicará? O que eles tem que fazer?

3) A mudança de sistema ou implementação de uma nova tecnologia será uma iniciativa liderada pelo CIO ou uma demanda de negócios levou a avaliação da ferramenta? Se você tem patrocínio forte da área de negócios, pode estabelecer uma gestão maior de mudança, o que significa menos customizações. Isso acontece porque você tem um mentor do lado dos negócios que reforça para as pessoas que esse é o caminho certo para a empresa seguir.

Três lições para transformar desafios em sucesso

1) Ter equipe esperando trabalho é melhor do que ter trabalho esperando: evitar a todo o custo que etapas do projeto sejam adiadas porque o pessoal não estará disponível para trabalhar na próxima tarefa. Sem trocadilhos, tal atraso desencadeia reação em cadeia nas tarefas seguintes. O caos se instala, e cada início tardio faz com que as linhas de tempo de toda a cadeia dependente de tarefas passe a ser imprevisível.

2) Multitarefa é mais prejudicial do que imaginamos: as empresas que não compreendem a importância da lição número 1, inevitavelmente tentam maximizar o uso de pessoal. Parece fazer sentido. Afinal, qualquer hora paga a um empregado para não fazer nada soa como desperdício. O problema é que a maioria das tentativas de maximizar a utilização pessoal faz mais mal do que bem.

Apesar de as pessoas terem a sensação de que conseguem executar várias tarefas ao mesmo tempo com a mesma eficácia, na prática isso não funciona. A cada 50 profissionais, apenas um tem condições de efetivamente focar em várias atividades ao mesmo tempo. O restante altera a atenção, o que compromete eficiência e produtividade.

Manter os funcionários ocupados significa insistir na multitarefa. O que a palavra realmente significa é ter de mudar de uma tarefa para outra, muitas vezes de forma imprevisível. Pergunte a qualquer pessoa cujo trabalho requer esforço concentrado que impacto isso tem. A resposta será uma só: ruim. Cada opção significa voltar a atenção para a tarefa e tempo para se reorientar. Esse processo não é nem fácil nem instantâneo.

A lição é clara: permitir que os funcionários terminem o que começaram, mesmo que isso signifique que eles fiquem, ocasionalmente, sem nada para fazer. Eles serão muito mais eficazes e produtivos.

3) Elimine “bajulações”: é importante que todos saibam quando atingiram o status “bom o suficiente”. Antes de cada tarefa, o time da companhia fornece os critérios para avaliação do resultado. E comunica a importância de evitar “qualquer tipo de bajulação” com frequência. Ao longo da execução, compartilha com os funcionários suas impressões, constantemente, com o objetivo de levá-los a se esforçarem para encontrar maneiras de fazer o que estão fazendo de forma ainda melhor.

Recentemente li um post interessante  escrito por um funcionário da Microsoft que havia deixado a companhia para juntar-se ao Google e depois retornou após descobrir que a grama não era tão verde assim lá do outro lado da cerca. O Google é bem conhecido por fornecer um dos melhores ambientes de trabalho do mundo, mas como muitas companhias que têm sido reverenciadas de forma similar, parece estar eliminando esse ambiente, pelo menos de acordo com este post. Tudo isto soou muito familiar e vejo no Google uma repetição de todos os erros catastróficos cometidos pela IBM, Apple, Microsoft, Netscape, Sun, e Yahoo em algum momento da história das comapnhias.

Deste grupo, a Microsoft sobreviveu, a IBM está quase restaurada e a Apple, na verdade, se tornou maior do que nunca, sugerindo que o padrão não precisa ser terminal. Mas a Sun, Netscape e possivelmente o Yahoo ilustram que esse pode ser certamente o fim de empresas que um dia foram bem sucedidas. Vamos dar uma olhada em como a falta de capacidade da Google de aprender com os erros dos outros está ambientando o palco para seu fracasso.

O blog Microsoft-Google-MicrosoftVárias vezes em minha própria carreira eu poderia ter escrito algo similar ao post que descreve como o Google perdeu sua forma. Ele conta a triste história de uma companhia que iniciou fundada com pó de fada e sonhos e que, de repente, teve de enfrentar duas realidades: perder o foco e começar a ser tornada obsoleta pelo Facebook. O que é interessante é que o escritor, James Whittaker, deixou e depois voltou para a Microsoft. Imagino que isto seja devido ao fato de a Microsoft estar em um estado estável, enquanto o Google está em transição, e transições são incrivelmente dolorosas e desmotivadoras, principalmente quando elas vêm à custa de queridos direitos.

Whittaker também conta a história de uma companhia que perdeu sua essência e que tem a necessidade desesperada de ser vista como bem sucedida. Uma companhia que interpretou errado o conselho de Steve Jobs sobre ter foco e simplicidade. O Google está simplificando e se focando nas pessoas, o que é algo consistente ao conselho de Jobs, mas a companhia parece ter pulado a parte sobre decidir no que eles são bons e focarem-se nisso. O Google ainda parece estar atrás da Microsoft, Apple ou, neste post, do Facebook.

A IBM agora está mais focada Quando passei por um problema semelhante pela primeira vez, eu era um analista interno da IBM. A companhia dominava o mercado da tecnologia e estava operando atualmente sob o modelo que conhecemos por SaaS. De fato, era ainda mais avançado. Tudo era basicamente serviço. Líderes corporativos viram os computadores pessoais emergirem e a Apple crescer como uma ameaça. Responderam a essa ameaça através da criação do IBM PC e da formação de uma parceria com a Microsoft para formar um bloqueio para a Apple e então eles viram a Sun aparecer e decidiram sacrificar a estrutura principal no altar da computação cliente-servidor. Depois, identificaram a Microsoft como uma ameaça e decidiram fazer softwares terceirizados para a plataforma OS/2.

Cada tentativa de se tornar outra companhia enfraqueceu a IBM a um ponto onde a empresa quase foi à falência. Agora que a IBM mudou suas engrenagens e está se focando em ser a melhor IBM que ela pode ser, sem tentar parecer ser o Google ou o Facebook, suas ações estão sendo negociadas pelo preço mais alto do que eles já venderam.

A Microsoft ainda encara desafios A próxima da lista é a Microsoft, a qual o sucesso foi ligado à terceirização de software. Os engenheiros de hardware nunca entenderam o software realmente e a grande ideia da Microsoft foi a de fornecer serviços terceirizados. Primeiro o fizeram para a Apple e depois para a IBM. O que, eventualmente, resultou no Windows. Contudo, a IBM ficou preocupada por estar tendo seu lugar tomado pela Microsoft, e então as duas companhias entraram em guerra. A Microsoft começou a vender diretamente para corporações.

Depois, a Microsoft viu a AOL como uma ameaça e criou o MSN, mas faltou a parte de Web nele e ele foi emboscado pelo Netscape. No processo, a Microsoft perdeu o foco nos usuários e nos OEMs. Começou a se preocupar com o fato de a Sony estar planejando transformar o PlayStation em um PC e então criou o Xbox, o que mais tarde alienou os OEMs e, basicamente, acabou com o negócio de jogos de computador.

Finalmente, o Google chegou e a Microsoft gastou bilhões tentando ser melhor que o Google. Mas a Microsoft não pareceu entender o modelo central do Google. O modelo uma vez imbatível de software terceirizado para a plataforma Windows já não era mais tão imbatível assim. A Microsoft continua, mas os OEMs que inicialmente fizeram a companhia imbatível agora estão usando o Google, e a Microsoft perdeu seu lugar no campo dos smartphones e tablets.

A Apple, que uma vez esteve perto de seu fim, agora está mais forte que nunca A Apple, que começou como uma companhia de computadores pessoais, teve seu lugar inicialmente tomado pela Commodore, que se focava melhor no cliente, e quase chegou ao seu fim tentando ser uma melhor fornecedora de computadores para negócios. Após perder Jobs, a Apple pareceu ter se perdido, primeiro ao tentar ser como a Compaq, Sony/HP e então Microsoft. A companhia expandiu massivamente suas linhas de hardware e depois se aventurou em softwares terceirizados através do licenciamento com o MacOS.

A Apple estava apenas meses de distância de falir quando Jobs voltou. Ele reconcentrou a companhia nos negócios voltados aos clientes de computadores e então, prevendo que o crescimento do PC estava diminuindo e reconhecendo que acertaria a Microsoft em seu ponto fraco, passou para o entretenimento. O novo foco nos clientes e na excelência permitiu que a companhia recriasse a sua própria imagem. A Apple é a única empresa que, após perder seu foco, emergiu mais forte do que em sua melhor época.

O Netscape culpou a Microsoft equivocadamente O Netscape foi o primeiro exemplo do que acontece ao esquecer sua essência. O Netscape era a Internet e, quando as pessoas inicialmente começaram a usar a Web virtualmente, todas elas utilizavam um produto Netscape. Mas o Netscape não conseguiu entender como fazer o que o Google eventualmente viria a fazer mais tarde: monetizar a Web da forma correta. No lugar disso, a companhia decidiu focar-se em eliminar a Microsoft.

Milhões de dólares foram gastos  por muitas companhias nas últimas três décadas neste esforço de derrubar a Microsoft do que de qualquer outra estratégia fracassada, e isso ocorreu com quase todas as companhias. O que é fascinante é que quando você conversa com um ex-executivo do Netscape, ele irá muitas vezes dizer que a companhia foi retirada dos negócios pela Microsoft, a qual, em uma briga similar com o Google, não tem tido muito sucesso. Cada grande fracasso levou a uma decisão tomada pelos executivos do Netscape que era ligada, em grande parte, a algo que não tinha nada a ver com seu domínio da Internet.

O sol se pôs para a Sun ao passo que ela tentava ser a Microsoft A Sun protagonizou algo similar ao efeito que o Google teve para a Microsoft com a IBM. A companhia foi, em grande parte, responsável por fazer a IBM esquecer seu modelo de sucesso e quebrar sua fórmula. Mas logo depois a Sun se fixou na Microsoft, criando uma estratégia que ‘comoditizava’ a indústria, ainda que não fosse conseguir sobreviver em um mercado de comodities. Resultado: a Sun causou uma quantidade significativa de danos a Microsoft, mas, durante esse processo, faliu.

A Sun foi um dos exemplos mais catastróficos do que ocorre quando uma companhia esquece seu propósito e foca-se excessivamente no modelo de outra companhia. Na realidade, a Sun deveria ter entendido que ela não era uma concorrente direta da Microsoft e sim ter identificado a IBM, HP e a crescente Dell como suas rivais primárias. A Sun estava em guerra com o modelo de terceirização que a Microsoft representava, mas em vez de seguir os passos da Apple e focar-se em concluir soluções e ser proprietária das mesmas a Sun tentou se transformar na Microsoft e foi paralisada no meio dessa transição.

Yahoo: A história mais triste de todas Talvez a companhia que mais esteja sofrendo seja a Yahoo. Possuía redes sociais antes de começarmos a chamá-las de redes sociais. Ainda mais triste é o fato de que a AOL e a Compuserve (que se fundiram) também as possuíram, antes do Yahoo. O Yahoo se fascinou pelo Google, companhia na qual o Yahoo pôs um grande investimento. Mas em vez de alavancar a parceria e reconhecer que o Yahoo estava mais perto do objetivo de fornecer informações de propaganda de alto valor do que o Google (dado o envolvimento mais acentuado dos clientes), os executivos da companhia foram atrás do objeto brilhante além do Google e o perseguiram.

É irônico que o Facebook seja hoje a maior ameaça ao Google e tanto a Microsoft quanto o Yahoo não tenham sido nada além de um estimulo que manteve o Google focado na sua busca. De fato, vou argumentar que caso os dois tivessem evitado o negócio de buscas, o Google teria se tornado tanto regulado como um monopólio óbvio e  vulnerável aos avanços na tecnologia que teria deixado passar.

O Yahoo perdeu sua essência completamente e foi forçado a processar o Facebook por causa de uma tecnologia que ele não utiliza mais. Em vez de ser uma fornecedora  dominante de redes sociais a companhia é agora um exemplo patético do que acontece quando se perde sua essência.

A Google em negação, a beira do precipício A Google está no negócio de propaganda e ainda assim parece estar em algum tipo de estado de negação. Todo o seu foco deveria estar centrado em encontrar maneiras de tornar as propagandas na internet mais rentáveis e em ser a fonte primária de gestão de receitas de propagandas para todos. Sua fórmula vencedora estava monetizando a Web, constituída na verdade por um super conjunto de propagandas. Mas é claro, institucionalmente, que a Google está em negação sobre a fonte real de seu sucesso.

A Google deveria ter trabalhado para ter a Microsoft e o Facebook como seus parceiros, não concorrentes. Julgando pelo blog do ex-funcionário da Google que nos botou para pensar, a Google parece estar deixando a ideia de se tornar a Microsoft e tentando se tornar o Facebook, e fracassando nesse processo.

O que é particularmente triste é que a Google parece ter vindo ao mercado com a ideia de ser uma anti-Microsoft, com a percepção implícita de que a gigante dos softwares era uma força do mal. Hoje, se você fizer uma busca nas duas companhias, você possivelmente encontrará referências durante os últimos cinco anos que denunciam que a Google está fazendo mais coisas ruins do que a Microsoft.

Essa busca sugere que nas melhores universidades (e a Google só contrata das melhores) eles simplesmente não ensinam muita história e, possivelmente, aparentam focarem-se em falar mal de quem esteja no poder, o que indica que a próxima geração possivelmente sairá da faculdade desejando acabar com a Google, bem como a geração do Google, que saiu desejando destruir a Microsoft, que por sua vez teve uma geração que entrou no mercado querendo tomar o lugar da IBM.

Será que o Facebook poderá evitar tais erros? Dada esta tendência, o Facebook pode parecer ser a próxima companhia a cometer o erro de esquecer sua essência e focar-se excessivamente em outra companhia. A Pinterest começou a emergir como uma desafiante a coroa e, enquanto a Pinterest está no espaço do Facebook, seria tolo tentar ser uma Pinterest melhor se isso significasse abandonar tudo pelo o que o Facebook já é conhecido. Por hora, não há indicação de que o Facebook esteja cometendo esse erro, mas dado o histórico de outras empresas é fácil imaginar que ela eventualmente o fará, seja para ir atrás da Pinterest ou de alguma outra companhia.

Três passos fáceis para destruir uma companhia A lição? Parece existir um caminho bem definido sobre como destruir uma companhia de sucesso. Tudo começa de dentro, com a companhia esquecendo sua essência ou deixando de entender a fórmula que criou o seu sucesso em primeiro lugar. Segue-se com um foco excessivo no concorrente, o que faz a companhia competir com aquele novo concorrente na zona de conforto do mesmo. Tudo isso termina com uma série de esforços mal executados e cada vez mais desesperados para se tornar a companhia que tanto os assusta.

Reciprocamente, existem três passos fáceis para garantir o sucesso. Conheça sua fórmula para o sucesso e a proteja. Concentre-se no objetivo – o cliente – não no competidor. E tente ver para onde o mercado está caminhando e chegue lá antes, o que normalmente significa que você precisará guiar o mercado para aquele objetivo.

A IBM e a Apple representam o que pode acontecer quando executivos esquecem a essência e, mais recentemente, elas são índices de como competir em um mercado que muda constantemente.

Seria sábio para os executivos atuais, particularmente aqueles do Google, darem um passo atrás e decidir se eles querem ser a próxima IBM ou Apple ou a próxima Netscape ou Yahoo.

Eu sei em qual lado eu gostaria de estar, ainda assim continuo a me surpreender com o número de executivos que estão fazendo estratégias que os colocam no caminho mal sucedido.

Como é aquele antigo ditado? Aqueles que não aprendem com a história estão condenados a repeti-la? Pode parecer que, a menos que algo mude, este possa ser o epitáfio do Google.

No centro deste padrão estão os conceitos de predisposição de confirmação, a noção de que favorecemos raciocínios que confirmam nossas crenças e uma armação para explicar porque o raciocínio muitas vezes resulta em decisões irracionais. Uma vez que você entenda isso, você poderá explicar porque os executivos cometem esses erros repetidas vezes.

Texto produzido por Rob Enderle, que é presidente e analista chefe do Grupo Enderle. Anteriormente ele era o ‘Senior Research Fellow’ dos Grupos Forrester Research e Giga Information. Antes disso trabalhou para a IBM ocupando cargos de auditoria interna, análise competitiva, marketing, finanças e segurança. Atualmente Rob escreve sobre tecnologias emergentes, segurança e Linux em várias publicações e aparece em programas de TV nacionais que incluem os canais CNBC, FOX, Bloomberg e NPR.

É tempo de reinventar, CIO, sob pena de sumir do organograma das empresas. O pagamento por uso e o modelo de cloud computing serão as principais causas para a redução significativa da importãncia dos CIOs, revela um estudo publicado pela Getronics, intitulado “The changing role of the CFO”. Essa é, pelo menos, a conclusão de um em cada cinco (17%) dos 203 CFOs entrevistados na Inglaterra para o estudo.

A mudança de paradigma é atribuída, principalmente, ao modelo de negócio de TI e ao consumo de tecnologia, ambos em mudança acelerada. O crescimento da oferta dos serviços na nuvem e o modelo de pagamento por uso são fenômenos que conduzem, ao que parece, ao desaparecimento do CIO como gestor e responsável por sistemas que podem deixar de existir na empresa.

A maioria dos executivos entrevistados também acredita que o papel da tecnologia na empresa é cada vez mais uma “utility” e, portanto, mais relacionada com o departamento financeiro e econômico do que com o departamento técnico. O estudo não esquece que as atuais soluções de TI, na sua maior parte, não agregam valor ao negócio ou constituem um valor diferencial no que diz respeito à sua competência, ambos aspectos que são fundamentais na atual crise econômica e de competência global.

Assim, os resultados fazem vislumbrar uma tendência para a fusão dos departamentos de TI e financeiro, com os diretores financeiros a assumirem a maior parte das responsabilidades e das decisões relacionadas com a tecnologia. A este respeito, quatro em cada 10 executivos ouvidos pela pesquisa acreditam fortemente que o CIO estará sujeito às decisões econômicas, acima das técnicas. Mais de metade também assegura que haverá uma integração entre TI e finanças que irá limitar as capacidades tecnológicas para alcançarem maiores economias para o negócio.

Por outro lado, cerca de um quinto das empresas dizem usar serviços de cloud, pelo menos como suporte para outros sistemas de TI. A reputação dos serviços em nuvem também está associada a uma mudança positiva para o negócio, responderam 64% dos entrevistados.

O trabalho de um CIO não é mais o que costumava ser. Já não são métricas de sucesso de um data center ou a alta disponibilidade de sistemas – agora os CIOs lideram os processos de negócio, e a tecnologia é uma ferramenta para isso. A métrica que uma empresa deve utilizar para medir o desempenho do seu CIO hoje é a sua agilidade em sugerir e implementar inovações tecnológicas alinhadas com o negócio. As empresas que não a utilizam - ou que restringem a capacidade de seus CIOs de maximizar a agilidade - terão grandes desafios no mercado atual.

Uma pesquisa anual da McKinsey sobre executivos de empresas de TI aponta que as organizações planejam gastar mais em tecnologias que irão ajudá-los a impulsionar a inovação. As expectativas para melhorar a eficiência dos processos de negócio permeiam 45% da opinião dos entrevistados. Por outro lado, 44% preveem redução dos custos de TI.

Destaca-se nessa pesquisa a evolução do papel do CIO, com crescente demanda por apoio na criação de valor ao negócio.  Cerca de 40% dos entrevistados indicaram que é prioridade para a empresa ter gestores de TI com informações para apoiar o planejamento, a tomada de decisão e a agilidade do negócio, número bem acima dos 30% constatados na mesma pesquisa há apenas um ano.

Para exemplificar melhor o que significa criar valor e agilidade para o negócio,  vamos falar de um exemplo prático. Suponha que uma empresa queira lançar um tipo de serviço que nunca vendeu antes, e que precisa ser vendido online, como uma assinatura. Primeiramente, será preciso modificar os sistemas de faturamento para processar os pagamentos de assinatura, e então trabalhar na interface no banco de dados do cliente. Os sistemas financeiros precisarão de ajustes para reconhecer rendimentos recorrentes e a empresa necessitará de um processo de entrada de pedido manual para solicitações via telefone. Por último, mas não menos importante, será necessário acrescentar alguns parâmetros adicionais para o site porque esse novo serviço é configurável. 

Agora, multiplique tudo isso por dois, cinco ou nove, pois é a quantidade de sites que a empresa opera globalmente. Por que existem tantos? Porque a empresa cresceu organicamente. Cada vez que adicionou uma região nova ou adquiriu uma empresa, adicionou também outro site em um novo grupo de servidores em um banco de dados.

Esse tipo de mudança no negócio, ou de inclusão de possibilidades para os clientes, gera uma série de reestruturação dos sistemas de TI que pode levar meses e até anos, dependendo do quanto a empresa está voltada para inovação. E sempre que a infraestrutura de TI da companhia não consegue incorporar rapidamente um novo processo de negócios que proporcionaria a ela uma vantagem competitiva, perde-se o índice de agilidade.

A falta de agilidade de muitas organizações pode ser resolvida com maior foco em investimentos para aperfeiçoamento de seus sistemas - eliminando variações regionais do mesmo aplicativo,  reduzindo o número de aplicativos, virtualizando servidores. Porém, esse aperfeiçoamento não é atraente. Em tempos economicamente difíceis, isso facilmente é deixado para depois, já que não parece ser urgente. Até que chega o dia em que seria bom adicionar uma nova opção de pagamento ou lançar um produto, e o departamento de TI não pode realizar uma inovação que faria grande diferença no resultado final da empresa.

Adiar o investimento de TI que aumente a agilidade não é uma maneira de reduzir custos e sim uma forma de subsidiar a ineficiência. Não é coincidência que o exemplo apresentado tenha relação com o site da corporação e sua capacidade de incorporar novos produtos ou processos. As transações online são uma ilustração perfeita do quanto a separação entre o negócio e a tecnologia está diminuindo. Antes, a tecnologia era uma ferramenta que facilitava operações, agora, está integrada em todos os aspectos e processos do negócio. Os negócios online não existem sem a tecnologia. Quase todas as funções importantes para o marketing são movidas à tecnologia - previsão de demanda de produtos, ligações, mensagem etc. Vendas, serviços, comunicação -  todos esses recursos estão intricadamente ligados à tecnologia. O banco de dados é o último deles.

Quando a agilidade é o objetivo, deve-se assegurar que está medindo os aspectos corretos, que levarão a empresa ao sucesso. Muitos líderes de TI monitoram prazos de desenvolvimento e métricas de entrega, enquanto empresários tendem a medir o tempo para o lançamento. Mas, quando ou se um projeto cumpre seu prazo de entrega não é o que mais importa. O propósito da TI é criar valor para a empresa, então a pergunta que deve ser feita é se dado projeto entregou os benefícios prometidos.

É por isso que não basta para o CIO de hoje compreender o papel da tecnologia nos negócios - ele deve compreender e potencializar o negócio! Tecnologia e negócios são a mesma coisa. Não investir pode custar caro e a falta de agilidade tem um preço muito alto. Adiar a busca pela agilidade pode colocar o negócio em risco, e, provavelmente, seja vital em um momento em que a empresa mais precisa.

Texto de Felipe Soares, Diretor de TI da Dell.

Na primeira reunião ministerial do ano, com a presença de 36 dos seus 38 ministros, a presidente Dilma Rousseff anunciou a criação de um sistema de monitoramento "on-line" de todo o governo para que a população tenha acesso às informações sobre suas ações, em tempo real. Os ministros têm até o meio do ano para apresentar sistemas que permitam o acompanhamento das ações de suas pastas.

Em sua fala, a presidente Dilma disse que este monitoramento faz parte de "um projeto revolucionário, progressista e indispensável para a verdadeira reforma do estado". Explicou, no entanto, que essa reforma não será feita "através da demissão de servidores ou da perda de direitos previdenciários, mas através da gestão de um Estado mais profissional e meritocrático".

As informações foram prestadas pelo novo porta-voz da Presidência da República, Thomas Traumann. Segundo ele, o objetivo de Dilma é fazer com que "o Estado preste serviços melhores para a população, com melhor gestão para o serviço público". Ele lembrou que as antigas classes D e E, que viraram classe C, continuam usando os serviços públicos e elas exigem mais dos serviços públicos.

Uma das maiores tendências de tecnologia este ano foi o afluxo contínuo de dispositivos orientados para o consumidor no local de trabalho. De iPads e iPhones a telefones Android e tablets, 2011 ficará marcado como o ano no qual o consumo de TI alcançou uma massa crítica. Não é mais uma questão de saber se os departamentos de TI devem apoiar e abraçar o movimento traga-seu-próprio dispositivo (BYOD). Agora, a questão é mais sobre quando e como.

Os departamentos de TI têm muito a manter em mente: a identificação dos dispositivos de propriedade dos empregados na rede; a seleção de plataformas mais recomendadas para os usuários; o provisionamento de dispositivos para acesso seguro e o monitoramento centralizado (sejam eles da empresa ou de propriedade dos empregados); a criação de regras para lidar com dispositivos perdidos ou roubados; a adoção de ferramentas que facilitem a limpeza de dados corporativos nos dispositivos dos empregados; a coordenação compras em volume em lojas de aplicativos públicos (particularmente da Apple), e a publicação em apps desenvolvidas internamente.

A maioria dessas necessidades pode ser tratada com qualquer uma das muitas suites de Gerenciamento de Dispositivos Móveis (MDM, na sigla em inglês). Cada uma delas oferece um conjunto específico de plataformas suportadas, recursos e ferramentas de integração de sistemas corporativos.

Mas saber que você pode satisfazer as necessidades básicas de gestão e segurança da vasta lista de plataformas móveis em uso na empresa é um ótimo começo: o grande número e a qualidade das opções já disponíveis devem ajudar os gestores a respirar um pouco mais tranquilos. É apenas o primeiro passo de uma jornada que pode parecer ter quilômetros de comprimento. Os próximos passos são todos sobre descobrir que tipo de gestão você realmente precisa, e quando. Os detalhes podem variar drasticamente de um tipo de negócio para outro e até mesmo de uma função de trabalho para outra na mesma empresa. Identificar as especificidades pode ajudá-lo a fazer a seleção e a implementação de uma estratégia mais fácil para que o MDM dê melhores resultados.

O mínimo

No nível mais básico, há três principais necessidades que devem ser padrão de qualquer estratégia móvel:

- Provisionamento do dispositivo e instalação: Você precisa configurar e instalar os dispositivos, os aplicativos necessários, os certificados de segurança, as contas de usuário para e-mail ou de acesso a outros recursos internos, e o acesso à rede.

- Limpeza remota: A capacidade de apagar os dados é fundamental. Para os dispositivos de propriedade dos usuários, isso pode incluir a necessidade de deixar dados pessoais intactos, algo que não é tão comum quando os dispositivos são de propriedade da empresa.

- Políticas de segurança: As primeiras políticas devem lidar com dispositivo de bloqueio: a requisição de uma senha, designando tempo de validade desta senha e sua complexidade, auto-travamento de um dispositivo quando estiver inativo, e limpeza de dados após um determinado número de tentativas falhas de desbloqueio. Políticas de segurança, muitas vezes deve ir mais longe: exigem criptografar o dispositivo inteiro, se possível - ou, pelo menos, proteger dados específicos; configurar os serviços de VPN; limitar o acesso ao dispositivo e à plataforma padrão para a instalação de app, ou definir opções de configuração específicas, impedindo os usuários de alterá-las.

Andar na corda bamba

Em muito poucos casos o gerenciamento dos dispositivos móveis será o mínimo suficiente. Mas o outro extremo - tudo que você pode gerenciar - também pode não funcionar muito bem. Pode simplesmente irritar os usuários, adicionar complexidade aos processos de configuração e gerenciamento, e drenar recursos de TI.

Gestão demais é uma grande preocupação quando se trata de mobilidade, especialmente quando você está gerenciando os dispositivos pessoais de propriedade de empregados.

Há uma linha além da qual a gestão vai parecer intrusiva, e se você atravessá-la, é provável que você acabe com uma cultura onde os trabalhadores usam ativamente seus dispositivos, mas evitam deixar os gerentes ou profissionais de TI saberem que eles o fazem. Demasiada interferência percebida pode inibir os funcionários de dar, de forma voluntária, detalhes sobre seus dispositivos, os usos que fazem e se tiveram problemas que poderiam comprometer a segurança da empresa.

Em suma, a TI tem de caminhar em uma linha tênue, e é uma linha que pode variar muito de uma organização para outra e mesmo entre diferentes papéis na mesma empresa.

Identificação de usuários diferentes

Uma vantagem que todos os vendedores de suites MDM abraçam é a idéia de que você vai querer gerenciar dispositivos diferentes de forma diferente. Isto não é um conceito novo - afinal, permissões de arquivos e recursos de gerenciamento de cliente são comuns no desktop.

Com isso em mente, a sua melhor opção é criar uma série de perfis de gerenciamento ou configurações (detalhes que podem variar dependendo do fornecedor ou plataforma, mas com conceito universal). Você pode então gerenciar múltiplas camadas de perfis, conforme necessário, e aplicá-las variando os critérios. Este modelo é, de fato, o recomendado pela Apple para a gestão de dispositivos iOS como o iPhone e o iPad nas organizações.

Você pode, por exemplo, ter um conjunto de perfis com base na plataforma móvel e liberar o OS. Dado que cada nova versão dos sistemas iOS e Android ampliou os recursos de gerenciamento e segurança disponíveis para a empresa, você poderia ter acesso a alguns recursos suportados pela versão instalada do sistema operacional, como se um dispositivo pode ou não armazenar dados usando a criptografia disponível no dispositivo ou permitir a criação de perfis para os usuários que viajam e precisam de acesso a dados de roaming aplicados aos dispositivos de propriedade da empresa.

A maioria dos fornecedores de suites MDM pode ligar para soluções de diretório e de gestão já existentes, como o Active Directory. Isto permite adaptar os perfis de usuário existentes em torno do seu grupo com carcaterísticas comuns.

Embora cada organização tenha as suas próprias necessidades, é possível oferecer algumas diretrizes para o nível e o tipo de manejo apropriados para determinados tipos de usuários. Considere os seguintes exemplos como base de partida para desenvolver uma estratégia de gerenciamento móvel. Nota: Você pode facilmente misturar e combinar vários dos exemplos em sua estratégia de mobilidade.

- Completamente bloqueado: O usuário não tem capacidade de adicionar ou alterar apps, mexer com as definições de configuração, ou modificar contas de e-mail. O acesso a redes corporativas sem fio não é proibido.

- Retsrição de compra: O objetivo principal é evitar a adição de aplicativos móveis, particularmente aqueles que podem levar a problemas de segurança. Dependendo de propriedades da plataforma e do dispositivo, isso pode ser aplicado também para a compra e instalação de conteúdo, como na loja iTunes da Apple. (Bom para dispositivos de propriedade da empresa.)

- Restrição de conteúdo: Limita o conteúdo que pode ser acessado a partir de um dispositivo, incluindo áudio/vídeo, websites e, potencialmente, meios de comunicação social. (Bom para dispositivos de propriedade da empresa, especialmente se eles estão voltados para o cliente. Por exemplo, se forem usadas como uma ferramenta de vendas ou de informações ou em uma sala de aula.)

- Definições pré-configuradas: Útil, com ou sem gestão, permite configurar automaticamente serviços corporativos e contas do usuário com recursos comuns, como acesso a redes Wi-Fi, udo de VPNs, e-mail de usuário ou contas Exchange. O objetivo é fazer com que o usuário seja identificado rapidamente, para não limitar o acesso. (Bom para qualquer implantação, particularmente quando um dispositivo irá alternar entre o uso pessoal e profissional.)

- Restrições para chamadas/mensagens/roaming: Indicada principalmente para dispositivos de propriedade da empresa,. A ideia é evitar sobrecarga no plano de chamadas. Idealmente, esta é determinada pelas necessidades do empregado e deve ser parte do pacote de uma empresa de serviços mais amplo.

- Apps pré-instaladas: Similar às definições de pré-configuração, isso garante que os aplicativos necessários - inclusive personalizados em aplicações internas ou aplicativos de uma loja pública - são pré-instalados em um dispositivo. Isto é particularmente útil se os aplicativos são comprados em volume. A abordagem requer normalmente o uso de uma solução de MDM que ofereça uma loja de aplicativos para usuários privados.

Restrição de sincronização: Limitar que computadores e serviços de um dispositivo móvel possam sincronizar dados. Isto se aplica geralmente a backups no iTunes usando a iCloud, mas poderia se aplicar a outras plataformas e serviços. O objetivo é impedir a criação de um backup externo de dados da empresa. (Deve ser usado para todos os dispositivos de propriedade da empresa, mas pode ser problemática para dispositovos de propriedade ddos usuários.)

- Acesso seguro habilitado: Envolve a configuração de serviços de segurança disponíveis para garantir que os dados são transmitidos de/para um dispositivo de forma segura. Isto poderia significar a configuração de uma VPN, bem como acesso SSL para serviços como e-mail ou servidores Web, com provisionamento de certificados de segurança necessários.

- Serviço de nuvem habilitado: O dispositivo é pré-configurado para acesso privado ou a serviços da empresa na nuvem pública.

Restrição de acesso à nuvem pessoal: Limitar ou impedir o acesso aos serviços de nuvem pessoal, incluindo a iCloud. (Pode ser desafiador quando aplicada aos dispositivos de propriedade do empregado.)

- Restrições de localização de dados: Impedir o dispositivo de utilizar os serviços de localização inteiramente ou limitar o acesso a aplicativos que trabalham com dados de localização. Este é um desafio particular, dada a onipresença de recursos baseados em localização em dispositivos móveis, hoje. Uma solução: criar uma lista branca de aplicativos autorizados a usar dados de localização.

Trabalhando com usuários

A gestão da mobilidade e as abordagens BYOD podem trazer novas capacidades para os trabalhadores e desafios para a TI . É importante perceber que a equipe de já não pode, sozinha, decidir sobre soluções ou a correção de problemas. A relação entre TI e usuários precisa ser colaborativa.

Parte dessa colaboração é uma operação de TI que escuta e responde às necessidades do usuário, suasideias e até mesmo críticas. O fato de que os dispositivos de propriedade pessoal permite aos usuários usar o dispositivo sem o conhecimento da equipe de TI é um desafio que anima a trabalhar com os usuários e não contra eles.

Isto significa proporcionar educação ao usuário em áreas como segurança, gestão de custos e questões legais ou regulamentares - uma abordagem que muitas vezes ajuda a desenvolver interações mais amig;aveis e ajuda os trabalhadores a entenderem e aceitarem os limites que a TI precisa impor.

Um trabalho em progresso

Em última análise, a gestão de dispositivos móveis e o apoio dos funcionários na aquisição de tecnologia são conceitos muito novos. Não há regras rígidas e rápidas, e, em muitas situações, há uma orientação limitada - interna ou externa - para trabalhar. Isso pode fazer o trabalho envolvido parecer assustador, mas também pode oferecer oportunidades para novas ideias e trabalhar de forma mais colaborativa - os benefícios podem se estender para além destas áreas limitadas para outros projetos ou upgrades, e como eles são planejados ou considerados.

A consumerização de-IT tendência só vai ganhar força em 2012. Levar os usuários e profissionais de TI a trabalharem juntos agora só vai facilitar o processo de gestão.

Será realizado nesta sexta-feira (11) o encerramento da “Semana da Qualidade 2011” da Faculdade Maurício de Nassau. O encontro acontecerá no bloco A da Faculdade Maurício de Nassau, situado na Avenida Joaquim Nabuco, no bairro das Graças, às 19h. O objetivo da iniciativa é divulgar ainda mais o curso que está em crescimento no Estado. Além de trazer vários profissionais para realizar palestras relacionadas ao tema.

A expectativa para hoje (11) é a palestra do Mestre em Planejamento e Gestão organizacional, Fernando Trigueiro. Ele debaterá sobre o Gerenciamento das expectativas e percepções dos clientes. Outro palestrante da noite será a Auditora Líder em Gestão da Qualidade e Meio Ambiente, Carla Fernandes. Ela discutirá sobre Gestão da Inovação.

De acordo com a organizadora do evento Elaine Camará, a oportunidade será única para os admiradores do trabalho de Trigueiro. “Ele representa um dos mais brilhantes profissionais na área de Gestão da Qualidade do país”, disse.

Durante o evento, que começou na última quarta-feira (09), outros especialistas na área de Gestão da Qualidade, falaram sobre ferramentas da qualidade, atendimento ao cliente e gerências de perspectivas dos clientes. Entre os palestrantes, estava o representante do Programa Pernambuco da Qualidade (PROPEQ), Rogério Nascimento.

Passe tempo suficiente na indústria de tecnologia, e você eventualmente se encontrará no inferno da TI - um local não muito diferente do submundo descrito por Dante em sua "Divina Comédia".

Nos centros de dados, salas de conferências e cubículos, a versão deste inferno na área de TI não é alegoria. É um teste muito real de sanidade e alma.

Quantos de nós têm sido abandonados no limbo por nossos fornecedores de TI, só para venderem facilidades. Quantas vezes fomos acusados de heresia por argumentar a favor ou contra o uso de código aberto? Certamente muitos de nós foram vítimas de fraude e traição por parte dos fornecedores.

Felizmente, como no universo poético de Dante, há maneiras de escapar dos nove círculos do inferno de TI. Mas tenha cuidado: de uma outra para outra você pode ter que enfrentar seus próprios demônios para fazê-lo.

1° Círculo do Inferno de TI: Limbo

Descrição: Um pântano lamentável onde nada é feito e a mudança é impossível

Pessoas que você encontra lá: Usuários presos por fornecedores, departamentos algemados por bloqueios de software, organizações refém de desenvolvedores.

Há muitas maneiras de cair no Limbo.  Quando os problemas surgem e os vendedores começam a apontar o dedo uns para os outros, quando você está preso a um software de baixa qualidade, sem alívio à vista, quando seus programadores o deixam preso, sem nada poder fazer a não ser começar de novo a partir do zero.

Você sabe que está no Limbo quando "os caras software começam a dizer que o problema está no hardware enquanto os caras hardware dizem que o problema está no software", diz Dermot Williams, diretor da Threatscape, uma empresa de segurança de TI com sede em Dublin, na Irlanda . "Passe a eternidade neste círculo e você vai descobrir que, sim, é possível que ninguém seja culpado e todos se sintam culpados, ao mesmo tempo", completa o executivo.

Algo semelhante acontece quando os vendedores de aplicativos culpam o OS, e fornecedores de sistemas operacionais culpam dos desenvolvedores de aplicações, aponta Bill Roth, vice-presidente executivo da empresa de gerenciamento de dados LogLogic. "A Oracle diz que é culpa da Red Hat, enquanto a Red Hat culpa a Oracle", diz ele. "O suporte de TI é ruim de ambos os lados."

Como escapar: "Quando você está cavando um buraco no inferno, a primeira coisa a fazer é parar de cavar e escalar o seu caminho para fora", diz Roth. Isso significa ter certeza que você tem o conhecimento técnico em casa para resolver seus próprios problemas, pode adotar código aberto para evitar os bloqueios de software, e ter tempo para refatorar seu código para que você possa ser mais eficiente da próxima vez.

2° Círculo do Inferno de TI: Luxúria Techie

Descrição: Uma caverna profunda repleta de montanhas de aparelhos descartados, com criaturas lutando para alcançar o topo

Pessoas que você encontra lá: Quase todo mundo, em algum momento.

O círculo da luxúria techie permeia praticamente todas as áreas de uma organização.

Inclui desenvolvedores que abandonam a manutenção das ferramentas em uso para abraçar tecnologias mais recentes, sem parar para entender primeiro essas novas estruturas e metodologias. Gestores que querem aparelhos novos (como o iPhone) e inventam uma razão pela qual eles devem tê-los, independente do impacto sobre as políticas de TI. Executivos que se fixam em conceitos que mal entendem (como a nuvem) e acionam todos os recursos de uma organização por trás do medo de perder concorrência.

"Na realidade, todos nós visitamos o círculo da luxúria, cedo ou tarde", diz Lowe. "O problema com a luxúria techie é o acúmulo de coisas. Você pode ficar atolado para sempre no "nós não podemos terminar este projeto, porque uma nova ferramenta acabou de sair e estamos começando tudo de novo".

Como escapar: é difícil se libertar do círculo da luxúria techie, admite Lowe. "Nós todos amamos coisas novas", diz ele. "Mas você tem que saber o que é bom o suficiente para começar a trabalhar com, e aprender a ser feliz com o que você tem."

3° Círculo do Inferno de TI: Gula dos Stakeholders

Descrição: Um pântano fétido cheio de usuários de negócios insaciáveis que exigem mais e mais recursos, não importa o custo

Pessoas que você encontra lá: Demônios de vendas e marketing, finanças e administração.
Este círculo é dolorosamente familiar para qualquer um que já tentou desenvolver um aplicativo de negócios, diz Dermot Threatscape, da Williams.

"Até o fim do projeto, as especificações, orçamentos e cronogramas reais não têm qualquer semelhança com as que você começou estimou, graças aos usuários que continuam acrescentando mais recursos", diz Williams . "Um desenvolvedor que tenha a infelicidade de cair nesse círculo nunca vai realmente alcançar o nirvana de oferecer "todo os recursos ", porque a especificação, em si, nunca estará totalmente finalizado."

Como escapar: há apenas um caminho para fora, e isso implica enfrentar algumas duras realidades, diz Williams. "Para escapar deste círculo é melhor empunhar o espelho mágico da verdade dolorosa", diz ele. "Esta arma poderosa faz os demônios olharem em seus próprios corações escuros e perceberem que, em última análise, são eles que mais têm a perder com a inclusão desenfreada de recursos."

4º Círculo do Inferno de TI: a ganância corporativa

Descrição:Uma fornalha acre onde criaturas se afogam em um rio de ouro derretido

Pessoas que você encontra lá: Os executivos e acionistas. Também: Donald Trump

Este círculo é preenchido com aqueles que colocam o ganho financeiro pessoal à frente das necessidades dos clientes, diz Anthony R. Howard, consultor de tecnologia.

"Quando os arquitetos de TI estão trabalhando em projetos capazes de trazer dezenas de milhões de dólares, o pessoal da torre de marfim quer que a receita entre o mais rápido possível para que possam apresentá-la à turma de Wall Street - e recolher seus bônus", diz ele. "Ao mesmo tempo, os clientes querem tudo, incluindo os produtos que não existem ainda."

Como escapar: A habilidade política, a dedicação ao cliente, o suporte e a gestão são as únicas maneiras de sair desse círculo, diz Howard. "Você tem que descobrir como entregar os resultados que eles querem de alguma outra forma."

5º Círculo do Inferno de TI: Raiva do desenvolvedor

Descrição: Um poço de enxofre, fumaça e fogo onde geeks crescem

Pessoas que você encontra lá: programadores, desenvolvedores, executivos C-level

No mundo do desenvolvimento de software, os prazos são constantes, a pressão é intensa, e refletem nos temperamentos. Os habitantes deste círculo tendem a gritar primeiro e perguntar depois.

Larry Roshfeld, vice-presidente executivo de Sonatype, provedora de soluções de governança open source, diz que sua equipe trabalhou recentemente com uma grande instituição financeira para o desenvolvimento de software personalizado para a divisão comercial do banco. Mas quando a equipe jurídica do banco examinou o código, encontrou centenas de conflitos de direitos autorais que levariam semanas para resolver.

"A equipe da área comercial começou a gritar que precisava da aplicação o mais rápido possível", diz ele. "Outra equipe ficou sabendo disso e também começou a reivindicar a atenção do pessoal de desenvolvimento, preocupada com o fato da demora no desenvolvimento do aplicativo da equipe de vendas prejudicar o desenvolvimento que precisava." A equipe legal, por sua vez, garantia que o uso do aplicativo não seria liberado até que as questões com licenças e direitos autorais fossem resolvidos. "Ouvi palavrões que eu nunca tinha ouvido antes. As pessoas estavam literalmente espumando pela boca enquanto gritavam umas com as outras, em uma verdadeira guerra."

Como escapar: Você pode evitar a maioria dos conflitos mantendo todos informados de cada passo do caminho, diz Roshfeld. "Em nosso exemplo, se a equipe de desenvolvimento tivesse as informações de licenciamento nos estágios iniciais do desenvolvimento, poderia ter tomado decisões mais acertadas, capazes de evitar a crise", diz ele. "Tomar conhecimento de falhas críticas no final do processo de desenvolvimento inevitavelmente conduz ao caminho do quinto círculo."

6º Círculo do Inferno de TI: Heresia Tech-cult

Descrição: Um labirinto insondável, onde todos os caminhos levam ao mesmo destino, iluminado pelos fogos de descrentes queimando na fogueira

Pessoas que você encontra lá:Fanboys da Apple, Google e Microsoft, wikipedistas, defensores do uso doe código aberto, e qualquer outro membro de um culto da área de TI

Onde verdadeiros nerds crentes se reúnem, o resto do mundo é lançado na cova de heresia.

Sistemas aberto versus software proprietário, Apple versus Microsoft - não importa que lado você defenda, haverá sempre uma heresia, do outro lado, diz David O'Berry, engenheiro de sistemas estratégicos da McAfee.

Como escapar: Depende do grau de fanatismo e da crença no poder da "evangelização", diz O'Berry. Você pode evitá-los, mantendo a mente e os olhos bem abertos. "No momento em que você começa a tratar algo como um fanático, você reforça a noção de que o assunto é uma religião", diz ele. "Não é religião, é negócio. O mundo sobrevive com compromisso. Ir longe demais em um sentido ou no outro não fará você resolver os problemas."

7º Círculo do Inferno de TI: a violência do fornecedor

Descrição: Um local sombrio cheio de ogres com cortes de cabelo caríssimos, empunhando carteiras Louis Vuitton

Pessoas que você encontra lá: Advogados

No mundo da TI, a violência contra indivíduos é lamentável, mas felizmente rara. Já a violência entre as empresas é comum - e os danos colaterais muitas vezes muito mais extensos.

"Quando as empresas não podem competir de forma justa, elas ficam predatórias", observa O'Berry. "Acontece quando todos os processos de patentes começam a aparecer.

Como escapar: Saindo do círculo de empresa contra empresa, a violência só pode ser possível através de ação coletiva, diz O'Berry. "Quando você aperta o único ecossistema para a sua vantagem, e não se preocupa com as empresas que você matou ao longo do caminho, eventualmente, as pessoas vão dizer basta", diz O'Berry. "Precisamos equilibrar a nossa natureza capitalista com alguma forma de responsabilidade social."

8º Círculo do Inferno de TI: Práticas fraudulentas e hackers malévolos

Descrição: Um local escorregadio onde demônios espreitam nas sombras e nada é como parece

Pessoas que você encontra lá: Scammers, spammers, hackers black hat e administradores de sistemas desonestos

O oitavo círculo do Inferno de TI é povoado por almas perdidas que abusam de seus privilégios de acesso para roubar dinheiro, dados e propriedade intelectual, ou simplesmente promover danos em resposta a alguma percepção errada.

Como escapar: Você pode evitar cair no círculo de fraude melhorando o monitoramento dos privilégios de acesso. "As pessoas com mais poder - administradores de rede e de sistemas - muitas vezes não são controlados de forma alguma", diz ele. "Você precisa ser capaz de ver o que estão fazendo e controlá-los em um nível granular. Quando as pessoas sabem que estão sendo monitoradas, tendem a manter seus narizes limpos ".

9º Círculo do Inferno de TI: Traição techie

Descrição: Um deserto gelado, cheio de almas perdidas desesperadamente agarrando as facas nas costas

Pessoas que você encontra lá: funcionários descontentes, os rivais de trabalho, qualquer geek rancoroso

Inveja, calúnia, subterfúgios e sabotagem - todos eles são apenas infelizes partes da vida de TI, diz Anthony R. Howard.

Como escapar: A possibilidade de traição aconselha ter um bom gestor do seu lado, diz Howard.