Liderar a próxima geração da TI se resume a muito mais do que escolher as melhores tecnologias e metodologias. A administração também possui um papel importante. E se você acha que tecnologias exageradas podem fazer algum dano, saiba que elas não são nada perto de conselhos de administração exagerados.

Então, permita-me introduzir um novo assunto ocasional nesta linha: modismos da administração que eu odeio. Em primeiro estão os objetivos SMART que, aparentemente, não são tão inteligentes assim.

De acordo com alguém (Peter Drucker é, muitas vezes, culpado), a sigla SMART significa, em inglês “Specific (Específico), Measurable (Mensurável),  Attainable (Atingível), Realistic (Realista) e Timely (Em Tempo)”. Ou significa várias outras coisas, mais ou menos semelhantes, como Self-Monitoring, Analysis, and Reporting Technology (tecnologia de auto-monitoramento, análise e relatório). Não há padrões SMART com um objetivo SMART de padronização do acrônimo SMART.

Sem problemas, pois seja lá o que isto signifique, ele ignora o princípio fundamental da medição de negócios, como também uma das habilidades mais básicas que um gerente que almeja se tornar um gerente de segundo tempo rapidamente aprende: a arte de oferecer serviço de bordo.

A parte boa: Onde o SMART faz o que é correto

Eu deveria gostar do SMART. Ele tem propriedades que o tornam um adorável antídoto para outro popular modismo da administração que terá de aguardar sua chance de obter atenção neste espaço – a noção de que preservar a ambiguidade é uma boa ideia.

Especificamente, as metas SMART têm de ser específicas, o que é uma ótima característica para as metas. Se a natureza de uma meta não está clara, quem quer que deva alcançá-la não saberá qual a aparência do que “alcançá-la” significa. Um ponto para o SMART.

A possibilidade é uma propriedade útil também, apesar de que ela arrisca a confusão de metas com objetivos. Caso a distinção não esteja clara, as metas são qualitativas, os objetivos são quantitativos.

Por exemplo, em um ambiente de desenvolvimento de software você poderá estabelecer uma meta de reduzir o número de bugs (erros) que passaram pelos desenvolvedores para a equipe de testes. Isso é algo mensurável (chegaremos nessa parte), mas qualitativo. Definir um objetivo – diminuir a contagem de bugs (erros) na metade é algo quantitativo.

Existem, em algumas situações, vantagens em definir objetivos. Por exemplo, objetivos ajudam a manter os advogados internos à distância (“Conseguimos! Cortamos o número de bugs em 0,2 por cento!”).

Mas objetivos têm contras também. O primeiro e mais óbvio é o de que raramente existe uma forma de saber se um objetivo é possível até que se tenha passado muito tempo após a atribuição do mesmo ter sido dada.

Ainda que ele seja possível em teoria, é raro que qualquer um saiba quanto de investimento será necessário para alcançá-lo. (“Claro, nós cortaremos a quantidade de bugs na metade. Faremos isso por meio da contratação de um caçador de bugs para trabalhar com cada desenvolvedor, além disso, cortaremos as exigências de produtividade por parte do desenvolvedor para dar a eles mais tempo para se certificarem que o código deles está limpo. Mais uma tática: Pizza para todos!").

Aqui está o maior contra em definir objetivos: uma vez que a pessoa a cargo de alcançar um objetivo o alcança, não há sentido em seguir em frente. O objetivo foi alcançado, apesar de que uma melhoria extra não seria muito difícil de alcançar.

Mas e o “Em tempo” (“Timely”) – o “T” em SMART? Em tempo é algo bom. Em tempo é onde os prazos são definidos e, como todos sabem, prazos fazem maravilhas para focar uma mente.

No caso de você precisar de um exemplo, existe uma diferença entre dividir um grande projeto em fases e dividi-lo em uma iniciativa composta de vários projetos pequenos. Em grandes projetos com fases, caso uma fase inicial seja longa, não é raro as equipes de projeto explicarem (primeiro para elas mesmas, depois para todos os outros) que eles ganharão o tempo perdido nas fases subsequentes.

Este não é o caso quando você divide projetos em projetos menores e independentes para uma equipe de projeto, o prazo de entrega de um projeto é um prazo de entrega, e atrasos são simplesmente atrasos. Não existe “ganhar” tempo nas fases posteriores, pois os projetos têm apenas dois estados de conclusão: concluído e não concluído. Assim, a oportunidade é algo que protege.

A parte ruim: Onde o SMART  deixa de ser smart (inteligente)

Isso torna o “M” e o “R” de SMART mensuráveis e relevantes. É onde o QI do SMART cai. Comecemos com “mensurável”. O modelo executivo americano desenvolveu uma obsessão mórbida com a mensurabilidade.  O simples fato do problema é o de que existe uma correlação inversa entre a mensurabilidade de um item e sua importância.

Imaginemos que você trabalha para um varejista e deixou a área de TI para buscar uma oportunidade na gestão de vendas (pode acontecer!). Você recebe uma tarefa: melhorar a satisfação dos clientes. Boa sorte medindo isso. Já foi tentado – repetidas vezes. Nunca funciona.

Você decide abandonar a “satisfação” impossível de ser mensurada a favor de algo mais tangível e comportamental: a frequência com que novos clientes compram em suas lojas por causa de referências de outros clientes.

Parece um bom plano – exceto que no varejo, identificar clientes recorrentes depende do uso do mesmo cartão de crédito sempre que eles fazem uma compra. Caso você não possa identificar clientes recorrentes, você certamente não saberá quando tiver um novo cliente.

Assumindo que você possa solucionar o problema anterior, como você irá perguntar para eles a razão de terem ido para sua loja em vez de uma das lojas concorrentes? Ao mesmo tempo, existe algo mais importante no varejo do que ter clientes voltando e trazendo seus amigos?

Mais uma coisa: “Mensurável” implica uma habilidade de atribuir números para coisas. Voltemos uma etapa, pois atribuir números não é o que deveria ser. Caso você compreenda o que “mensurável” realmente significa, significa que você poderá notar se estiver fazendo progresso, estamos em um terreno mais estável – não completamente estável, mas um pouco mais sólido.

As métricas são um assunto muito profundo, enquanto insistir que objetivos sejam mensuráveis é uma exigência de pouca importância.

A parte feia: Como o SMART se torna irrelevante para a TI da próxima geração

Vamos seguir para o “R” em SMART: relevante. Longe de mim defender que as metas devam ser irrelevantes. Claro que elas devem ser relevantes, o que significa dizer que elas têm de ser consistentes com os objetivos maiores e mais estratégicos da empresa.

Finalmente, pois aqui é onde o SMART começa a cair.

Primeiro: uma empresa pode atribuir milhares de objetivos para milhares de gerentes, todos completamente relevantes, sem nunca se encaixarem a fim de alcançar uma estratégia maior.

Isso é porque “relevante” (ou “consistente com” ou qualquer outro atributo equivalente) não é a mesma coisa que “avanços”. É pior que isso.

Imagine que sua empresa está tentando melhorar seu nível geral de integração e está implementando uma suíte ERP como parte de seu plano de alcançar essa estratégia.

Se esse é o plano, será necessário mais do que um enxame de objetivos independentes, cada um sendo importante na melhoria da integração. Será necessário um conjunto cuidadosamente orquestrado de metas interconectadas, projetadas para se encaixarem a fim de alcançarem a estratégia – um problema muito diferente.

Outro problema com “relevante” é que é onde o SMART começa a parecer sinônimo de NAÏVE (Ingênuo).

Isso é dado pela razão de que todo gerente que um dia já enviou uma proposta de projeto sabe o que fazer: escrever o parágrafo obrigatório ou dois pontos conectados entre o que o gerente quer fazer e o que a empresa diz ser sua estratégia.

Qualquer gerente ao qual as responsabilidades não sejam um desperdício completo quando o assunto é alcançar as metas das empresas pode facilmente estabelecer que tudo é relevante. Não é necessária muita criatividade.

Mas alguns gerentes, todos muito ocupados atribuindo metas SMART que são meramente relevantes, podem facilmente se tornar dirigentes de vários silos organizacionais – o que, quando você pensa melhor, não é uma forma inteligente (SMART) de liderar uma organização.

A Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) receberá, nos dias 22 e 23 deste mês, o Seminário de Gestão de Processos de Negócio para o Setor Público. A ideia do evento é disseminar as melhores práticas de Business Process Management (BPM), permitindo aos participantes aprofundar os conhecimentos na temática abordada e incentivar a sua aplicação no contexto das organizações públicas.

De acordo com a instituição de ensino, as inscrições podem ser realizadas através do endereço eletrônico do evento. Profissionais interessados em iniciativas de gerenciamento, análise, desenho e melhoria de processos de negócio integram o público alvo do seminário.

No primeiro dia da ação, as atividades serão dedicadas ao setor público. Haverá palestras de Luis Taxada, do ELO Group; Alexandre Câmara Júnior, da Petrobras; e Hélio Pereira, da Case Partners; dentre outras atividades. Já o segundo dia será dedicado às experiências das universidades, com a participação de Cláudia Cappelli, da Universidade Estadual do Rio de Janeiro (Unirio), bem como reuniões de grupos de trabalhos com especialistas da UFPE para elaboração de documento relativo ao tema do seminário.

O evento será a partir das 9h, no Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CCSA) da UFPE. A universidade fica na Avenida Professor Moraes Rego, 1235, no bairro da Cidade Universitária, Recife.

A Faculdade Nova Roma, representante da FGV em Pernambuco, realiza nesta terça-feira (23), às 19h, uma palestra gratuita com o tema “Diferenciais competitivos na Gestão Estratégica de Pessoas”, ministrada pela coordenadora da Fundação Getulio Vargas (FGV), Maria Elizabeth Pupe Johann.

Durante a programação também será divulgada uma pesquisa realizada pela High Potentials Leaders FGV, uma plataforma de sustentação de executivos e que oferece o embasamento necessário para transformar seus desafios em oportunidades, com impacto significativo e sustentável.

Os interessados em participar do evento devem realizar as inscrições através do email palestra@faculdadenovaroma.com.br, informando o nome e o telefone para contato. As vagas são limitadas.

Serviço
Palestra: “Diferenciais competitivos na Gestão Estratégica de Pessoas”
Local: Faculdade Nova Roma - Estrada do Bongi, 425 B, bairro de Afogados.
Informações: (81) 2128.8000

A presidente Dilma Rousseff decidiu acelerar mudanças na estrutura e na administração de Furnas. Preocupada com "incidentes" que interromperam, por duas vezes num intervalo de 11 dias, o abastecimento de energia em várias regiões do País, ela quer antecipar mudanças preventivas que seriam feitas nos próximos meses.

Para Dilma, a subsidiária da Eletrobrás não fez investimentos necessários no setor de transmissão. Atualmente, 40% da energia do País passa pelo sistema Eletrobrás/Furnas, que opera em 11 Estados. Foi um incêndio provocado por curto-circuito na subestação de Furnas em Foz de Iguaçu que provocou o "apaguinho" da última quarta-feira e atingiu áreas das Regiões Sul, Sudeste e Centro-oeste, além de Acre e Rondônia.

A estatal, porém, não tem responsabilidade sobre os demais episódios recentes. A falha de fornecimento do dia 22, que deixou sem luz o Nordeste, além de Tocantins e Pará teve origem numa subestação da Eletronorte, em Imperatriz (MA). O blecaute do centro de Brasília na quinta-feira teve como causa uma queimada, que atingiu uma linha de transmissão da distribuidora local, a Companhia Energética de Brasília (CEB).

Em encontros e conversas recentes, Dilma demonstrou ter pressa no desenvolvimento de um plano de reestruturação de Furnas, com enxugamento de pessoal e mudanças de atribuições. Desde o começo do governo, a presidente reduz os poderes de grupos políticos no setor elétrico, área onde fez carreira. Em fevereiro de 2011, ela nomeou o engenheiro Flavio Decat para presidir Furnas. A escolha foi uma resposta ao grupo do deputado Eduardo Cunha (PMDB-RJ), que controlava a estatal.

Respaldado por lideranças do PMDB como o governador do Rio, Sérgio Cabral, e o senador José Sarney (AP), Decat tem a confiança de Dilma, que já conhecia o seu trabalho. Em agosto, o PR perdeu a diretoria de Engenharia e o PMDB, as diretorias Financeira e de Construção. À época, foram extintas as diretorias de Engenharia e Construção e criada a de Expansão. O PT ainda conta com as diretorias de Gestão Corporativa e Operação do Sistema e Comercialização.

A presidente avalia que as mudanças não foram suficientes. Setores do governo avaliam que Decat está amarrado por problemas na estrutura da empresa. O governo identificou as áreas que emperram o gerenciamento de Furnas. Possíveis substituições na administração da empresa deverão obedecer a critérios técnicos, afirmam pessoas próximas da presidente.

A estatal também tem sido frequentemente criticada pela falta de rigor na operação do sistema. Por isso, há expectativa de que sejam criadas novas normas técnicas para a empresa seguir. Os últimos autos de infração emitidos pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) mostram que Furnas não tem obedecido a uma série de normas técnicas previstas para a operação das linhas de transmissão. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Brasil e México devem fortalecer as relações comerciais nos próximos anos. É o que acredita o presidente eleito do México, Enrique Peña Nieto, que teve um encontro, nessa quinta-feira (20) com a presidente Dilma Rousseff. em Brasília. Ele também demonstrou interesse em conhecer as experiências do governo brasileiro no combate à pobreza por acreditar que programas semelhantes possam ser desenvolvidos no México.

O presidente eleito também deseja conhecer o modelo de gestão da Petrobras para implementá-lo na estatal petrolífera mexicana, a Pemex. “Esse é um modelo que, sem dúvida, inspira o que queremos fazer no México com a empresa que é de todos os mexicanos, como a Petrobras segue sendo dos brasileiros. Uma empresa que a partir da mudança estrutural, com a participação do setor privado, é uma empresa mais competitiva e maior”, avaliou.

Sobre o comércio, Nieto disse que os dois países devem se aproximar para fortalecer a relação comercial. “A melhor forma de poder dar uma solução é gerando maiores incentivos, buscando um maior equilíbrio na balança comercial, encontrando oportunidades para que a produção do Brasil também tenha presença no México. Mais que limitando os fluxos, creio que é ampliando a relação comercial de México e Brasil. Esta deve ser a perspectiva, mais que limitar, de ampliar a relação”, disse.

A conversa com a presidente Dilma Rousseff também abordou o aprofundamento do intercâmbio educativo, através do programa Ciências Sem Fronteiras.

O presidente encerrou a viagem ao Brasil e seguirá para Guatemala, Colômbia, Chile, Argentina e Peru.

Nieto foi eleito em julho com cerca de 19 milhões de votos, 3 milhões a mais que Andrés Manuel López Obrador, candidato da coalizão de esquerda, que chegou a pedir a anulação da eleição acusando Nieto de compra de votos. A Justiça Eleitoral do México rejeitou a apelação e confirmou a vitória.

Para os CIOs, um grande evento esportivo que atraiu mais de 1 bilhão de visitantes para sua página oficial e duplicou o número de espectadores na página da NBC Olympics fornece uma boa lição sobre como gerir sua infraestrutura, evitar resultados inesperados e manter suaves as operações da empresa, mesmo durante um grande pico de tráfego de rede.

As oito lições de TI listadas abaixo podem ajudá-lo a melhorar os serviços em seu data center ou reforçar o monitoramento just-in-time da rede.

1. Inteligência de negócios pode expor os dados de novas formas

A QlikTech revelou alguns fatos surpreendentes durante os jogos quando executou  ao vivo um aplicativo de inteligência empresarial chamado QlikView para 30 atletas mais populares. Segundo Anthony Deighton, o CTO da QlikTech, este aplicativo de BI chegou a ajudar os telespectadores a preverem quem poderia ganhar o bronze, a prata ou o ouro em determinada prova. A lição é sobre a descoberta de dados que um CIO pode não ter visto antes de utilizar resumos rápidos e dispostos visualmente. Ele diz que a convergência das redes sociais com a inteligência de negócios captura o poder das plateias para acelerar as decisões.

2. Observe as redes durante as transmissões online

Mark Urban, especialista em segurança de redes da Blue Coat, uma empresa que cria ferramentas para caching de redes, diz que um funcionário assistindo uma transmissão em alta definição das Olimpíadas pode consumir até 30% de uma conexão T1, de acordo com o próprio monitoramento de rede da empresa. Urban diz que existem custos diretos para esta saturação de vídeo, a maioria deles relacionada à administração de redes para eventos ao vivo e gravados. Este ano, diz ele, as visualizações em canais do YouTube duplicaram para 53 milhões.

3. Redes sociais podem aleijar os serviços GPS

Durante um evento em Londres, fãs tuitando sobre uma corrida de bicicleta interferiram nas operações de rede. A interrupção significou que as emissoras não puderam fornecer informações baseadas em GPS sobre a velocidade e localização dos ciclistas. Brian Jacobs, um gerente de produtos sênior da Ipswitch Network Management, diz que o problema poderia ter sido evitado utilizando programas de administração de rede que colocassem um limite específico de atividade em uma página em particular (incluindo o Twitter). Para os CIOs, a lição está em garantir que exista um plano de contingência para manter uma rede ativa e funcionando.

4. Faça um teste de estresse com sua página utilizando a nuvem

Simulações podem ajudar a evitar desastres. Para a página oficial London2012.com, o Comitê de Organização de Londres (LOC) utilizou o software de testes SOASTA para simular até 1 bilhão de pessoas acessando o site a partir de todos os países do mundo. O programa CloudTest utiliza 17 servidores para atacar uma página de internet e descobrir se a mesma sobreviverá ao uso intenso durante um evento em particular. Paul Bunnel, arquiteto líder para o LOC, diz que o comitê utilizou o SOASTA para testes de estresse em provas populares específicos, como a final dos 100 metros.

5. Planeje envios e treinamentos em massa

Uma interessante lição dos Jogos é sobre como administrar um acúmulo em massa. Foi pedido que a Acer fornecesse a maior parte da infraestrutura de Ti com servidores, notebooks e dispositivos móveis. Para preparar-se para os jogos, a empresa enviou 420 pessoas para instalar, testar e gerir o equipamento de TI. Todd Olson, o administrador do programa Acer nas Olimpíadas de Londres, diz que sua equipe foi enviada inicialmente em 2009 e treinou o LOC antes dos primeiros eventos. Ele diz que o maior desafio foi garantir que o LOC poderia manter seu treinamento para o agitado treinamento de duas semanas.

6. Proteja dispositivos perdidos ou roubados

A Venafi, uma empresa de proteção de empreendimentos, conduziu uma pesquisa de estudo por telefone e descobriu que existe um potencial de 67 mil telefones que podem ser perdidos durante o período de duas semanas.  Curiosamente, o porta-voz da Venafi, Gregory Webb, diz que o conceito de um perímetro de segurança para dispositivos móveis simplesmente não irá funcionar no sentido físico. Já que muitos celulares perdidos serão relacionados a negócios, a única solução é codificar os dados. Webb diz que a lição está em proteger não apenas os servidores, mas os próprios dados e como os mesmos são acessados.

7. Evite altos perfis de fraude

Muitos eventos geram grandes tentativas de fraude, e as Olimpíadas não são exceção. Durante os Jogos,  participantes e telespectadores são, muitas vezes, apanhados na emoção da competição e podem virar presas de anúncios súbitos de notícias falsas, tais como tuites sobre um criminoso famoso sendo capturado com um link para saber mais sobre a informação.

Ondrej Krehel, o chefe de segurança da informação da IDentity Theft 911, diz que os ataques de engenharia social têm um pico durante as principais provas. A lição para qualquer empresa é a de que os funcionários devem ser mais susceptíveis a novas técnicas de hackers caso estejam distraídos.

8. Reforce a capacidade de seu data center

Antes de qualquer evento de grande importância, especialmente da magnitude dos Jogos Olímpicos, certifique-se de que seu centro de dados possa lidar com a investida. Neil Cresswell, diretor administrador de infraestrutura da Savvis, diz que a empresa se preparou para as Olimpíadas por 18 meses. Ele adicionou um quarto data center em Londres, aumentando a capacidade de megawatts na área Oeste da  cidade para o caso de existir qualquer problema de transporte de combustível. Por último, a Savvis limitou a manutenção não crítica durante os Jogos.

De hoje (8) até amanhã, 20 novos conselheiros de cultura, representantes da sociedade civil, serão eleitos para integrar o Conselho Municipal de Política Cultural do Recife. Neste domingo (08), ocorrem as eleições para conselheiros de acordo com as Regiões Político-Administrativas (RPAs) da cidade. Os representantes de cada segmento cultural serão votados na segunda-feira (09). Os representantes governamentais são indicados pela Prefeitura do Recife. Os eleitos representarão os cidadãos, artistas, técnicos, produtores e trabalhadores da área da cultura no conselho durante o biênio 2012/2014

Aproximadamente, 3 mil pessoas, inscritas no Cadastro Cultural do Recife, deverão votar. Cada eleitor deverá apresentar documento de identidade (RG) ou outro documento oficial com foto que tenha o número do RG registrado, no horário de votação é das 9h às 17h.

Na segunda-feira (09), a votação que decidirá os oito conselheiros dos segmentos culturais (artes visuais, design, artesanato, patrimônio e arquitetura, audiovisual, ciclos culturais e instituições culturais não-governamentais) será realizada, das 9h às 19h, no prédio do antigo Colégio Nóbrega, localizado na Rua Oliveira Lima, no bairro de Santo Amaro.  

Neste momento, não serão realizadas eleições para representantes das áreas de música, artes cênicas, produtores, trabalhadores da cultura e fórum temático do Orçamento Participativo. Nestes segmentos não houve dois candidatos homologados, número mínino para realização do pleito. Após o término das eleições, há um prazo de 45 dias para que seja realizado um novo processo eleitoral específico para estas categorias.

SERVIÇO

Eleições dos conselheiros de cultura (representantes da sociedade civil)

Domingo (08), das 9h às 17h – votação para representantes das seis RPAs: Confira aqui os endereços dos locais de votação.

Segunda-feira (09), das 9h às 19h – votação para representantes dos segmentos culturais

Local: Colégio Nóbrega - Rua Oliveira Lima, Santo Amaro.  

Informações: 3355.3298 / 3355.3299 / 3355.4550

Habilidade para liderar + investir nas relações com os pares tornou-se uma equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. A competência técnica não deixou de ser importante e reconhecida, mas o desafio do CIO, hoje, inclui desenvolver essas capacidades-chave.

“O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas”, sintetiza Graham Waller, vice-presidente e parceiro executivo no Grupo de Programas para Executivos do instituto de pesquisas Gartner.

O executivo reconhece que a tarefa não é fácil, mas é necessária. “Para muitos CIOs, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de uma aliança com a área de Negócios”, diz.

Com o profissional ganhando importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, ele deve entender às demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.

TI alinhada aos negócios não é uma dicussão nova, lembra Waller. No entanto, CIOs ainda têm muito trabalho pela frente para avançar no tema. A barreira entre esses dois universos ainda existe e tem de ser quebrada. O caminho das pedras? Apostar na comunicação e, mais uma vez, no relacionamento. Temas que Waller discorre no livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, escrito por ele, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk. “Abordamos na obra sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios.”

Nesta entrevista, Waller fala sobre como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar a contribuição para a TI e para os negócios e de que forma tecnologias emergentes, como consumerização e cloud, impulsionam o papel do líder de TI.

CIO – Qual é, hoje, o maior desafio do CIO? As dificuldades dos executivos  brasileiros são semelhantes aos de outros em todo o mundo?

Graham Waller – Costumo dizer que nunca houve melhor momento para ser um CIO, porque acredito que as tecnologias que surgiram nos últimos tempos ajudam, de fato, os negócios a crescer. Por outro lado, esse cenário causa mais expectativas na entrega de resultados que buscam impulsionar a estratégia corporativa. O CIO tem de ter um papel mais transformador e não somente o de entregar serviços e tecnologias e isso tem valido mais do que as habilidades técnicas.

Os CIOs com maior performance são aqueles que estão em linha com as áreas de negócios. Eles têm de construir relacionamentos com os colegas de negócios e transformá-los em duradouros. O lado humano deve ser trabalhado com sabedoria. Tenho viajado, visitado diversos países, realizado workshops e descobri que esses desafios são globais.

CIO – Como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar sua contribuição para a TI e para os negócios?

Waller – Um importante passo é ter uma operação de excelência. Mas, mais do que isso, é cercar-se de um time de elite. Um grupo de profissionais que vai operar com qualidade a área de TI. Isso permite atender às necessidades do negócio e ajuda a fazer com que a organização conquiste sucesso no mercado de atuação.

CIO – Hoje, TI não pode somente usar a tecnologia, mas ela tem de fazer dela um meio para mudar o modelo de negócios. Os gestores estão preparados para esse cenário?

Waller – Para muitos, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de um relacionamento com a área de Negócios. Por outro lado, essa mudança é necessária, já que observamos que os CIOs de destaque são aqueles que pensam, em primeiro lugar, nas relações. Eles entendem que precisam gerenciar processos de TI para entregar resultados e atender às expectativas e que, além disso, devem liderar pessoas para cumprir essas metas. No entanto, o que muitos não entendem é a interação incrivelmente importante entre os dois.

CIO – Tecnologias emergentes, como cloud computing, consumerização, estão mudando o papel do CIO?

Waller – Novas tecnologias, especialmente redes sociais, cloud, e o fenômeno da mobilidade, estão transformando a TI e a forma que os CIOs atuam e pensam. No programa executivo do Gartner, fizemos uma pesquisa no ano passado para entender como as novidades afetam o trabalho do executivo de tecnologia, e identificamos que sem práticas adequadas de gestão é muito difícil lidar com esse universo e otimizar a capacidade de atuar nele.

CIO – Qual é sua recomendação para que CIOs lidem com essas novidades?

Waller – Trabalhar de forma próxima e em linha com a área de negócios é uma das dicas. Abraçar essas tecnologias e tirar vantagens delas é também um caminho. Envolver as áreas de Negócios é muito importante nesse contexto, porque contar com um padrinho interno é um grande passo para levar à empresa soluções inovadoras.

CIO – O livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, fala sobre como um líder de TI pode motivar e conduzir as pessoas ao sucesso. Qual é o segredo para que esse desejo se torne realidade?

Waller – Na obra, falamos sobre sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios na área de Tecnologia da Informação, mas que acabam impactando toda a empresa. O CIO deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar e levar energia para as pessoas.

CIO – Qual é a mensagem principal do livro e como os CIOs podem colocá-las em prática?

Waller – Inspirar é a palavra-chave que diferencia um CIO tradicional de um de alta performance. O executivo deve acordar pela manhã e querer inspirar a equipe e todos aqueles que estão em  volta. Ele deve aproveitar que todos os holofotes estão sob sua figura e mostrar valores, conectar pessoas e entender o poder da comunicação.

CIO – Qual considera a grande mudança no papel do principal executivo de TI daqui para frente? Qual é o futuro do CIO?

Waller – Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de tecnologia e a do executivo que entende as necessidades dos negócios. Ele joga nos dois times e por isso é peça-chave na empresa. Em um futuro próximo, essa importante figura terá mais impactos e responsabilidades nos negócios, como já vem acontecendo nos últimos anos. Ele não pode mais se limitar ao departamento tecnológico. Com essa tendência se fortalecendo, o líder da TI terá papel transformador, e, nesse sentido, tecnologias e canais emergentes, poderão ajuda-lo a entregar resultados surpreendentes para a organização. O grande desafio que vejo desse quadro é a necessidade de o CIO mover-se rapidamente para atender demandas que mudam todos os dias. Para estar em linha é preciso agilidade e a única maneira de fazer isso é ter pessoas boas e de confiança em volta. Se ele estiver pronto e inspirar TI e demais setores, estará apto para registrar alto desempenho e entregar resultados, fazendo com que a empresa conquiste diferencial competitivo no segmento de atuação.

A Faculdade Maurício de Nassau, unidade Recife, instituição integrante do Grupo Ser Educacional, recebeu nesta quarta-feira (23) a recomendação ISO 9001:2008, que é um conjunto de normas técnicas que formam um modelo de gestão administrativa das instituições organizacionais, cobrindo a graduação, pós-graduação e extensão. A ação ocorreu no auditório do Bloco Capunga da faculdade, no bairro das Graças, no Recife.

Esta norma visa contribuir para o modelo de gestão baseado na melhoria contínua com foco na satisfação do cliente, adotado por aquela IES. A Faculdade iniciou os trabalhos em 2010 e, com vistas na certificação, obteve a recomendação nesta quarta, pelo BVQI.

O gerente de qualidade do Grupo Ser Educacional, Sérgio Almeida, falou sobre o trabalho realizado pelos colaboradores da faculdade. “Nós trabalhamos muito e identificamos o que poderíamos corrigir e melhorar no nosso sistema de gestão. Não medimos esforços e fizemos investimentos para que tivéssemos todas as condições possíveis para conseguir a certificação. Agradeço muito o esforço dos nossos colaboradores”, comentou o gerente.

Alexandre Gomes (foto à esquerda), Diretor da AHS Consultoria e Gestão, foi um dos consultores que acompanhou a faculdade nesse processo de implantação de um sistema de gestão da qualidade. “O trabalho envolveu vários colaboradores em todos os níveis da organização, com reuniões, auditorias e treinamentos, visando a padronização dos processos”, destacou Gomes.

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