Legisladores da Austrália convocaram as gigantes de tecnologia Apple, Microsoft e Adobe Systems para comparecer diante do comitê do Parlamento, que investiga o custo do software vendido por essas empresas no país.

O comitê quer ouvir dos executivos das três companhias porque os preços de software seguem altos, embora o dólar australiano esteja acima da paridade com o dólar americano, o que deveria deixar as importações mais baratas. As informações são da Dow Jones.

De acordo com a Reuters, o Departamento de Segurança Interna dos Estados Unidos alertou que a atualização de segurança do Java para navegadores não é o bastante para proteger os computadores.

"A menos que seja absolutamente necessário operar o Java em navegadores, desabilitem-no", afirmou o Departamento de Segurança Interna no próprio site.

A Atualização do Java foi disponibilizada nesta segunda-feira (14), pela Oracle, responsável pelo software, dias depois que o governo fez o alerta. Segundo eles, os defeitos no programa estavam abrindo brechas para roubo de identidade e outros crimes.

A plataforma de software Java foi criada na metade dos anos 90 e permite que desenvolvedores escrevam códigos de software que funcionam em Windows, Mac e Linux.

O Ubunto Mobile OS foi oficialmente lançado, na tarde da última quarta-feira (2), mas os primeiros aparelhos equipados com o software só poderão se vistos em 2014.

Durante a CES 2013 uma amostra do novo sistema operacional estará disponível para testes. O Ubuntu para Android combina os recursos da versão mobile da Google com as funcionalidades da versão Linux para desktop.

Alguns nomes como HP, Lenovo e Dell, que já trabalham com máquinas em versões Ubuntu, devem ser parceiras no projeto, mas será preciso esperar até o próximo ano para conferir os primeiros aparelhos compatíveis.

Há alguns anos, Rob Duchscher teve a chance de assinar um contrato com uma startup de automação de teste de software. Duchscher, agora CIO da Starkey Industries, maior fabricante de aparelhos auditivos nos Estados Unidos, fez sua diligência. As finanças estavam em ordem, os líderes da empresa tinham um histórico de sucesso, e a tecnologia da startup apresentava diferenciais competitivos importantes.

Entretanto, depois de algum tempo, a startup fechou as portas e Duchscher teve de arcar com as consequências. “Estava perdido”, lembra o executivo. Essa não foi a primeira vez que Duchscher apostou em uma empresa nova e não foi bem-sucedido. Algumas parcerias não sobreviveram porque os negócios foram comprados ou faliram.

Provavelmente, essa não será a última vez que Duchscher se depara com a situação. Ao contrário de alguns líderes de TI, Duchscher não seleciona fornecedores com base em seus nomes, ou presença no mercado. “Muitos dos meus colegas são avessos ao risco. Eles querem fazer a escolha mais segura”, diz o CIO, que antes de assumir a TI da Starkey Industries foi vice-presidente de Engenharia de Software e gerente de Programa de Pesquisa e Desenvolvimento. “Escolhas seguras levam a uma cultura de status quo, que, hoje, pode tornar difícil a sobrevivência ou a rentabilidade”, afirma.

Cada vez mais os líderes de TI, frustrados com fornecedores tradicionais, estão vendo o apelo de parcerias com startups. “O desejo de menor risco afundou CIOs e os fez investir mais em pesquisa e desenvolvimento”, observa Christine Ferrusi Ross, diretora de Pesquisas da Forrester. “Eles trocaram o risco de um pequeno fornecedor para tornaram-se reféns de outro com quem eles não têm nenhuma influência”, completa.

Não é apenas a influência que direciona a atenção de líderes para fornecedores iniciantes de TI. Startups são mais flexíveis com condições de preço e características do produto. Seus contratos levam semanas para serem negociados em vez de meses e implementações tornaram-se muito mais rápidas.

“Novos negócios são os principais impulsionadores da inovação na indústria de TI”, avalia Mark Settle, CIO da BMC Software. “Uma série de startups não apenas está contribuindo para resolver problemas, como também os solucionando de forma mais rápida”, acrescenta Ben Haines, CIO da Pabst Brewing, fabricante de cervejas.

Mas trabalhar com startups também tem seus desafios. Elas não têm processos e estruturas de suporte ao cliente e seus lançamentos e atualizações exigem supervisão adicional. Assim, CIOs terão sempre de andar de mãos dadas com empresas do tipo durante o relacionamento.

“São necessários tempo e envolvimento direto. Mas se você está realmente recebendo uma proposta de valor única que não pode conseguir em outro lugar, tem de estar disposto a investir nessa aliança”, ensina Tracey Rothenberger, CIO da Ricoh, fabricante de copiadoras, suprimentos e gestão de documentos de tecnologia. “Não trabalhamos com startups em algumas partes do negócio. Estamos fazendo isso com os vendedores que terão a capacidade de ser verdadeiramente transformadores para nós.”

O outro lado

“Startups são uma boa maneira de experimentar o limite de suas prioridades e posicionar sua empresa como inovadora”, diz William Hsu, cofundador da aceleradora de startups MuckerLabs.

Mas uma seleção cuidadosa da startup pode causar um impacto extremamente positivo para os negócios. Foi o que descobriu Rothenberger. “Estamos tentando obter uma vantagem para o nosso negócio, migrando para um modelo de tecnologia progressiva muito mais rapidamente”, comenta.

Há nove anos, Rothenberger precisava de uma solução para o serviço móvel da Ricoh, atendendo à equipe que ficava em campo. A demanda era por algo que permitisse acesso ao estoque de peças e chamadas de despachados em campo. Na época, o mercado era pouco maduro e apenas alguns fornecedores se aventuravam nesse universo. Rothenberger decidiu, então, estabelecer parceria com um novo fornecedor. “Eles tinham uma tecnologia incrivelmente boa, e isso nos possibilitou grande vantagem competitiva”, explica. “Adotamos essa estratégia porque era fundamental para o nosso negócio.”

O aumento da resposta [e da influência sobre design de produtos] está entre as vantagens que outra empresa conquistou ao seguir a mesma ideia de Rothenberger. O CIO da Clorox, Ralph Loura, recorre a startups quando está em busca do que ele chama de “sistemas de combate”, que são ferramentas que permitem nova abordagem para o desenvolvimento social dos negócios.

Empresas novas são visivelmente mais rápidas e ágeis para atender às necessidades dos clientes. Quando Loura solicitou a um parceiro apoio na integração de um sistema legado, a empresa começou a trabalhar imediatamente. “Um fornecedor tradicional pode consumir de 18 a 24 meses para colocar em prática a demanda”, diz. “A startup que trabalhamos efetuou o trabalho em menos de quatro meses. Ela focou na agilidade e não na gestão do ciclo de vida do produto”, observa.

Duchscher gosta da atenção. “Ao trabalhar com gigantes, você pode obter uma visita trimestral ou alguém perguntando ao final do ano fiscal o que eles podem fazer por você. Isso me deixa louco”, comenta. “Com uma startup, há mais interação. Você sabe quem são os engenheiros e os proprietários, e eles estão ativamente envolvidos no projeto e no seu andamento”, diz.

Onde elas estão?

Os CIOs podem encontrar empresas iniciantes em todos os lugares. Por meio de networking, fóruns, relatórios de analistas ou pesquisas no Google. “Qualquer CIO que está tentando conquistar vantagem competitiva por meio do uso da TI realmente precisa de um mecanismo para continuamente avaliar o cenário de empresas de tecnologia de fase inicial”, diz Settle, da BMC.

Um dos melhores caminhos para encontrar empresas novas, de nicho, é localizar companhias de capital de risco. Muitas se especializam em um tipo de tecnologia - cloud, mobilidade, colaboração - e assim fica mais fácil de identificar potenciais parceiros. Mais importante do que descobrir o mais novo fornecedor no mercado, no entanto, é encontrar o certo.

A Compellent Technologies estabeleceu parceria com a Duchscher, que precisava de produtos para matriz de disco. A Duchscher buscava fabricantes tradicionais como IBM e EMC, mas viu uma oportunidade com a Compellent. “Eles eram uma pequena loja”, lembra Duchscher. Então, a Duchscher fez o que sempre pregou: conhecer a companhia.

“Eu gosto de ir ao fabricante da tecnologia e realmente conhecê-los”, revela. Eles tinham uma matriz de disco inteligente, um diferencial que não havia sido apresentado pelas outras do mercado. Os líderes tinham fortes antecedentes e a solução era 25% mais barata do que as opções avaliadas.

Viabilidade financeira é sempre importante no momento da escolha, lembra Ross, da Forrester. Mas se você julgar startups por meio do quesito rentabilidade, excluirá 90% delas da lista de possíveis parceiros, completa.

“Mais do que escolher a solução de um ou outro fabricante, é preciso lembrar que a empresa tem uma necessidade. Identificamos cinco ou seis soluções e chegamos à escolha final”, ensina Loura, da Clorox. “Essa lógica precisa ser invertida na avalição de startups. A questão não deve ser filtrá-las e sim entender como a empresa pode ajudar a fechar lacunas”, aconselha.

Muitas vezes, os CIOs têm métricas ou diretrizes para avaliação da viabilidade financeira. Geralmente, eles avaliam quem financia a startup, quantos contratos eles têm atualmente e como é o fluxo de caixa. “Eu não posso fechar negócio com uma empresa sem dinheiro, comandada por dois profissionais que improvisaram um escritório na garagem”, diz Rothenberger.

Quando Haines procurava por uma ferramenta de compartilhamento de arquivos na sua função anterior como diretor de arquitetura da Red Bull América do Norte, ele considerou o uso do Dropbox, mas voltou atrás quando se deu conta de que não haveria suporte empresarial. Então ele encontrou a Box. “Eu os contratei na Red Bull e implementei a tecnologia também na Pabst”, relata.

Em vez de olhar a parte financeira, Rothenberger, por sua vez, consome mais tempo na avaliação da tecnologia. “Você pode achar que tem um conceito fantástico, mas não é maduro o suficiente para a sua organização”, avalia. Alertas vermelhos incluem um sistema beta perpétuo ou um road map que muda a todo o momento.

Loura observa a portabilidade. “Se uma solução exige integração substancial ou desenvolvimento, e é difícil de ser implementada, penso que então teríamos uma preocupação maior”, afirma. Ferramentas de Business Intelligence (BI) e análises geralmente são mais difíceis de serem vendidas, por exemplo. “O investimento em treinamento ao usuário final, banco de dados e integração seria significativo e não é fácil migrar para outra plataforma”, avalia Loura.

Já Gaunt, do NHS, olha para os veteranos empreendedores com histórico de sucesso comercial. “Estávamos pensando em contratar uma empresa na qual o tecnólogo-chefe era incrivelmente brilhante. Mas ele não era tão bom em negócios”, diz Rothenberger, que optou por não trabalhar com a companhia. “Eles tinham o melhor produto, mas tive de tomar essa decisão”, assinala.



Quando a tinta seca

Um dos maiores problemas para os líderes de TI que escolhem fornecedores de TI de nicho é a integração. “É difícil”, admite Haines. “Você tem de se certificar de que o pessoal é treinado em todas as APIs e plataformas diferentes disponíveis no mercado”, completa.

Dores de cabeça com o gerenciamento de fornecedores também aumentam. “A maioria não tem excelência na gestão de seus parceiros tecnológicos. Então, a governança torna-se um grande problema”, diz Ross, da Forrester. “É preciso dividir a responsabilidade com outra pessoa que trabalhe em estreita colaboração com o fornecedor de nicho, mas também é necessário certificar-se de que toda a equipe sabe administrar fornecedores.”

Outro desafio pode ser o atendimento ao cliente. “Muitas startups não têm processos bem-estruturados e não trabalharam com mil clientes”, observa Hsu, da MuckerLabs, que construiu a BuildPoint, sistema de licitação para construção. “Suporte e resolução de problemas pós-venda são pontos que você tem de trabalhar antes da assinatura dos contratos.”

Funcionários de empresas iniciantes têm, muitas vezes, múltiplas funções. Eles atuam no desenvolvimento de produtos, implementação de projetos e suporte ao cliente. “O lado positivo é que esse tipo de companhia é menos burocrático”, aponta Settle, da BMC. “Já o lado negativo inclui o fato de que os mesmos recursos técnicos apoiam outros projetos de outros clientes”, detalha.

Se sua empresa faz parte da Fortune 500, que trabalha com grandes fornecedores de TI, provavelmente você está acostumado a contar com uma gestão forte por parte do vendedor. “Negócios menores concentram-se em produtos em desenvolvimento ou que ainda nem saíram do papel”, comenta Ross. “Não há pessoas para gestão de relacionamento.” O cliente tem de tomar as rédeas e definir as expectativas para a comunicação.

Enquanto a velocidade de lançamentos e atualizações de startups é um grande diferencial, elas também exigem uma supervisão mais técnica. “Consumimos mais tempo para realizar testes antes de lançamentos”, diz Rothenberger. “Os fornecedores menores têm menos controle, então os problemas podem aparecer mais rapidamente.”

Também pode haver resistência interna da TI para estabelecer parceria com negócios iniciantes. “O paradoxo na maioria dos departamentos de TI é que a equipe se queixa de que eles passam o tempo todo tentando manter tecnologias legadas e que não há nenhuma inovação em curso”, indica Settle, da BMC. “Mas quando os esforços são feitos para avaliar protótipos de novos produtos de startups, todo mundo reclama que eles já têm muito trabalho a fazer.”

CIOs sempre falam que a relação com os fornecedores deve ser de parceria, mas que muitas vezes esse discurso acontece apenas da boca para fora. Ao trabalhar com uma startup, estabelecer uma verdadeira aliança é vital.

“Você não pode simplesmente efetuar a compra da tecnologia e ir embora. Não é como trabalhar com a Microsoft ou a Oracle”, afirma Duchscher. Com startups, “as ações são fluidas, as decisões são tomadas de forma rápida, e você precisa ficar em cima disso.”

Na Pabst, Haines trabalha com alguns negócios extremamente novos. “Essa configuração torna cada startup um minigrupo de pesquisa e desenvolvimento externo”, explica Haines. “Eles estão nos ajudando muito e contribuímos para a construção de produtos”, completa.

Rothenberger, da Ricoh, buscou empresas de venture capital para encontrar três de seus parceiros. “É uma maneira mais íntima de se engajar. Assim, pude entender qual caminho as startups estão seguindo nas próximas rodadas de financiamento, seus últimos seis meses de finanças e estratégias para tornar a empresa pública ou vendê-la”, diz. “Inicialmente, você está apenas comprando a tecnologia. Mas como a relação evolui, você quer ver a companhia obter sucesso.”

Muita personalização pode dificultar o relacionamento com uma startup. “Meu papel não é impulsioná-los. Minha função é atuar como mentor”, pondera Rothenberger. “Estou contratando essas companhias porque seus produtos são únicos. Se eu soubesse como construí-lo melhor do que eles, teria feito dentro de casa.”



O fim do jogo

Startups não são startups para sempre. Loura, CIO da Clorox, diz que um de seus projetos agora está sendo executado por um grande fornecedor de ERP, embora ele não tenha comprado uma única peça de software diretamente deles. Essa empresa de ERP adquiriu companhias menores, entre elas a startup com a qual tinha negócios.

“Às vezes é um negócio comum, mas em outras, a empresa que compra a startup faz muitas alterações na estratégia e muda os rumos”, relata.

Na Pabst, Haines está esperando para ver como a aquisição da Yammer pela Microsoft irá se desenrolar no longo prazo. “Estou um pouco nervoso”, admite Haines. “Eu falei com eles, e eles têm sido abertos sobre a Yammer, que deverá permanecer independente, o que é bom.”

Hoje, Duchscher, da Starkey, está lidando com as consequências da venda da Compellent para a Dell. “Nós não estamos observando o nível de resposta que vimos quando era apenas a startup Compellent” , destaca. “Estou feliz pela Compellent, mas não foi a melhor jogada para a Starkey. Quando eu tinha um problema, antes, eu poderia pegar o telefone e ligar para o presidente para a ação imediata. Agora, eu não tenho o número do presidente da Dell.”

“Essas startups podem não necessariamente se tornar gigantes, mas realmente podem ter seu espaço”, diz Ross, da Forrester. “E os fornecedores podem começar a assumir as características [que os CIOs] estavam tentando evitar.”

Trabalhar com startups não é para todos. Joe Fuller abriu uma empresa de software de ponto de venda para lojas especializadas. Seu empregador, a Dominion Enterprises, investiu em um programa acelerador de startups chamado Hatch. No entanto, como CIO da Dominion Enterprises, ele não compra produtos ou serviços de startups.

“Estamos lidando com grandes fornecedores de produtos e serviços caros, como armazenamento em disco e conexão à internet”, explica Fuller. “São negócios de forte capital, com os quais as startups realmente não podem competir.”

Fuller não descarta as startups totalmente. Mas declara: “A maioria delas está subcapitalizada... e elas não podem sobreviver a qualquer contratempo. Como CIO, eu não posso me dar ao luxo de fazer negócio com uma empresa inovadora que oferece um produto único por um preço ótimo se eu estiver com medo de que eles saiam do mercado.”

Dez perguntas a fazer antes de usar uma startup

1 – Qual é a sua fonte de capital operacional, e quanto tempo você pode operar a receita nos níveis atuais?

2 – Quem são os seus assessores?

3 – Você tem um produto em produção?

4 – Quem são os seus funcionários-chave, e como você vai mantê-los?

5 – Qual característica do seu produto pode ser facilmente reproduzida pelos concorrentes?

6 – Qual porcentagem de seus usuários são clientes pagantes?

7 – Qual é o road map do seu produto, e quantas vezes ele mudou?

8 – Quanto você está gastando em segurança e conformidade?

9  – Quantos contratos recorrentes existem?

10 – Qual é a sua estratégia de saída?

O termo “programação ágil” significa coisas diferente para cada pessoa, mas todas as metodologias de desenvolvimento ágil têm osseguintes princípios básicos: os envolvidos da área de negócio são alocados em pequenas equipes autônomas de desenvolvimento; as equipes apóiam-se menos em requisitos e documentação e mais em conversas frente afrente; estas conversas resultam em um diálogo contínuo para design, teste e redesenho de software. O redesenho constante, dizem seusdefensores, produz ferramentas de negócio mais oportunas e úteis.

O surgimento do método de desenvolvimento ágil foi uma resposta direta ao doloroso histórico de fracassos de projetos de software, custos superiores ao previsto e insatisfação do negócio com o modelo tradicional — a metodologia em cascata pela qual o desenvolvimento se desdobra lentamente em uma série de etapas, abrangendo análise de requisitos, design, implementação, teste, integração e manutenção.

Tudo isso leva a uma pergunta óbvia: se o desenvolvimento ágil é tão bom, por que não foi adotado universalmente?

CIOs de empresas de todos os portes dizem que abandonaram totalmente ou estão descontinuando aos poucos as metodologias tradicionais de desenvolvimento. Mas os processos cascata, na verdade, não ficaram para trás.  Não por coincidência, os CIOs estão buscando ajuda para gerenciamento de projeto ativamente.

O problema do modelo ágil

O ritual do desenvolvimento de software está profundamente impregnado em TI. Nos processos tradicionais, o negócio atira os requisitos para os desenvolvedores por cima do muro, os desenvolvedores se escondem e começam a codificar como lhes convém. Um prazo de 18 meses pode parecer décadas. Tardes perdidas são lugar comum. Quem liga para o que os “lusers” (termo pejorativo com o qual os codificadores se referem aos “usuários”) querem realmente?

Conceitos errôneos sobre o desenvolvimento ágil ainda existem nas organizações de TI. Os mais deploráveis são: as equipes ágeis não planejam; pulam a fase de design;não testam; ágil significa inexistência de documentação. Por conta disso, arquitetos corporativos, gerentes de projeto e profissionais de garantia de qualidade também fizeram oposição ao métodos ágil. A preocupação dos arquitetos corporativos era a de que não houvesse design inicial suficiente e que a consequência disso fosse código espaguete.  Equipes de desenvolvimento ágil são auto-gerenciáveis e a função de líder de projeto muda drasticamente — das ordens à facilitação. E, visto que o teste de QA acontece ao longo de todo o processo, e não só no fim, o pessoal de teste também costumava oferecer resistência.

Esses profissionais estão entre os que apostaram que o desenvolvimento ágil era apenas "mais uma onda”.  Alguns simplesmente disseram: não vou fazer isso.  Estes programadores estão levando uma rasteira do desenvolvimento ágil.

Tudo isso contribui para atrapalhar a aceitação do ágil, afirma John Scumniotales, um dos criadores do Scrum. “É fácil falar sobre o valor de criar software desta maneira, mas, se estou apostando minha empresa neste projeto, a gerência-sênior precisa ter alguns controles e visibilidade do processo”, observa. Scumniotales cita a necessidade de contar com uma ferramenta ágil específica que funcione como um gráfico de Gantt, ilustrando visualmente o progresso do projeto. “É onde precisamos chegar.”

Maior alinhamento

Há seis anos, os líderes de TI da Farm Credit Services decidiram “dar uma sacudida”. A equipe adotou o Scrum, que suporta repetições de instruções de duas semanas, reuniões diárias e análises e testes freqüentes, com o objetivo de ter produtos potencialmente prontos para liberação a cada duas semanas.

Resultado: na Farm Credit chegaram a existir seis equipes de desenvolvimento compostas de um analista de negócio, um líder de projeto, um desenvolvedor-chefe, dois ou três desenvolvedores, um engenheiro de banco de dado, um a três “donos” do negócio e um engenheiro de QA. Em vez de requisitos, as equipes de desenvolvimento escrevem “histórias de usuários” à medida que o projeto avança, detalhando melhorias de funcionalidade e tecnologia, sucessos e desafios. As histórias de usuários são o principal mecanismo para transmitir as necessidades do negócio. Antes, os projetos apresentavam a média de 100 defeitos por lançamento. A média, agora, fica entre zero e dois.

Comoo exemplo da  Farm Credit Services demonstra, os métodos de programação ágil demandam diálogo contínuo entre o negócio e TI. O entrelaçamento dos membros das equipes de negócio e TI promove uma ligação que costuma estar ausente no desenvolvimento tradicional de software. Se algo não está indo bem, partilham com você no ato.

De acordo com os CIOs que adotaram métodos ágeis, as mudanças no relacionamento com a área de negócio podem ter resultados surpreendentes. 

Tendo em vista que as equipes ágeis são grupos autônomos de agentes de rápida mudança que tomam decisões de negócio críticas “on the fly”, as leis antes imutáveis do gerenciamento de projeto passaram por uma transformação radical. Como o tempo de desenvolvimento de 18 a 24 meses, típico do modelo tradicional, é reduzido drasticamente para duas semanas, cada dia de desenvolvimento e cada conversa se torna crítica.

No departamento de TI da Farm Credit Services, as manhãs começam com uma reunião da equipe e uma lista do que cada um é responsável por fazer naquele dia. Eles não querem "perder dias.”

Por que tantos CIOs são indiferentes ao desenvolvimento ágil de software?

Scott Ambler, especialista em desenvolvimento ágil que trabalhou como líder de práticas na IBM, suspeita que muitos desenvolvedores, analistas de requisitos e profissionais de dados e teste estão preocupados com as consequências desta mudança na carreira. “Provavelmente participaram de um grande número de fracassos e, com frequência, têm menos poder para mudar as coisas. Pior ainda, a ameaça do outsourcing paira sobre suas cabeças”, diz Ambler.

A função do CIO é administrar a ansiedade e garantir que sua equipe enfoque a produção de software de ótima qualidade de maneira oportuna e eficaz em termos de custos. “Na comunidade ágil, a única medida de progresso de um projeto de desenvolvimento de software é a entrega de software funcional”, enfatiza Ambler. “A comunidade de desenvolvimento tradicional perdeu isso de vista.” 

Mas ceticismo continua a ser a palavra mais usada quando perguntam a CIOs e analistas por que tantos líderes de TI têm mostrado indiferença em relação ao desenvolvimento ágil de software. Eles se deparam com este termo em conferências ou artigos e ele soa bem, mas poucos CIOs defendem de fato os processos de desenvolvimento ágil. 

Sem o apoio do CIO e de personagens influentes da área de negócio, não é possível usufruir as eficiências de tempo e custo do gerenciamento de projeto e desenvolvimento de software da metodologia ágil. 

Na Farm Credit Services, a iniciativa ágil atraiu a atenção e o apoio do CEO. A mentalidade ágil proliferou no resto da organização. O CIO Dave Martin sabia que tinha tomado a atitude certa quando descobriu que as equipes de negócio estavam realizando reuniões diárias e espelhando as práticas de TI.

De CIO que nada sabia sobre desenvolvimento ágil nem conhecia ninguém que estivesse adotando desenvolvimento ágil, Martin transformou-se em um evangelista, disseminando a mensagem em conferências, feiras e cafés da manhã com CIOs. “Eu não posso nem pensar em voltar para a metodologia antiga. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável", afirma.

Chegou a hora de mudar de ideia

Os resultados da pesquisa State of Agile Development Survey, realizada em 2011 com um total de 6.042 líderes de projeto, são mais uma prova de que ágil não é uma moda passageira. Mais da metade dos entrevistados pratica ágil há mais de 2 anos. Quase dois terços dos entrevistados disseram que até metade dos projetos de sua empresa foram executados com metodologias ágeis, e que sua empresa adotou práticas ágeis por 3 ou mais equipes.

Por outro lado, a pesquisa também revelou um aumento no número de empresas que atualmente não praticam ágil, mas pretendem fazê-lo no futuro (17% este ano, contra 13% no ano passado). Dos já praticando ágil, um terço vai continuar a fazê-lo, e apenas 3% disseram que não pretendem continuar.

Três fatores despontam como as principais razões para a adoção de abordagens ágeis para o desenvolvimento de softeware: acelerar o time to market, gerenciar as mudanças de prioridade e aumentar a produtividade.

Ao comentar o Programa Tecnologia da Informação Maior, lançado no dia 20 de agosto, a presidenta Dilma Rousseff disse hoje (3/09) que o desafio do País é erradicar a pobreza e, ao mesmo tempo, produzir ciência e tecnologia, agregando valor à produção.

“Esse é o caminho para o Brasil chegar à economia do conhecimento e se encaminhar cada vez mais para ser uma grande nação”, ressaltou.

No programa semanal “Café com a Presidenta”, Dilma lembrou que a previsão de investimentos chega 500 milhões de reais voltados para o estímulo ao desenvolvimento e à produção de software no País.

Segundo a presidente, o Brasil conta com quase nove mil empresas que desenvolvem softwares, mas o objetivo do governo é ampliar esse número.

“Por isso, vamos investir nas pequenas empresas de tecnologia, que geram muitos empregos – principalmente contando com jovens que têm uma imensa capacidade de criar. Uma das medidas mais importantes desse programa é que nós vamos oferecer cursos para 50 mil trabalhadores do setor de tecnologia da informação.”

A presidenta também destacou medidas lançadas dentro do programa de política industrial Brasil Maior para fortalecer e ampliar a indústria de tecnologia da informação. Uma das ações trata da redução do valor que as empresas de softwares e de tecnologia da informação pagam à Previdência (desoneração da folha de pagamento).

“Ela é importante porque reduz o custo do trabalho e aumenta a competitividade das empresas”, disse. “Nós também reduzimos os impostos para as empresas que queiram produzir semicondutores e tablets no Brasil”, completou.

*Com informações da Agência Brasil

Com objetivo de se libertar das profundezas da comunidade de gamers, a distribuidora de jogos Valve irá começar a hospedar outros tipos de programas no Steam, plataforma de download da empresa norte-americana. 

A partir de 5/9, o Steam começará a oferecer algumas aplicações que não são jogos, de acordo com uma postagem no blog da companhia. Apesar de nenhum título ter sido mencionado, a Valve afirmou que diversos tipos de programas serão hospedados na plataforma, incluindo aplicativos de produtividade e criatividade.

O Steam não é regularmente visto como um serviço de nuvem, mas provou ser uma ótima plataforma de distribuição digital, ao gerenciar o processo de download e instalação de software em computadores com Windows, OS X e, em breve, Linux. Até agora, mais de 40 milhões de jogadores já usaram o programa para baixar jogos da Valve e de desenvolvedoras terceirizadas e, em 2011, o Steam foi utilizado para baixar mais de 780 petabytes de dados, quase o dobro em relação ao ano anterior.   

A plataforma poderia proporcionar diversos recursos adicionais para as companhias de software a distribuir seus produtos. O programa tem DRM para controlar as cópias do produto em múltiplos computadores, e um mecanismo para atualizar os programas adquiridos. Os usuários podem navegar pelo catálogo em uma loja online, e o serviço, a partir de setembro, oferecerá também um espaço para hospedagem, no qual os documentos ou configurações poderão ser salvos. 

Depois do lançamento no mês que vem, a Valve irá adicionar mais títulos ao passar do tempo. Os desenvolvedores podem enviar os programas por meio do Steam Greenlight, uma um site no qual os usuários do Stam podem escolher produtos que gostariam que fossem distribuídos na plataforma. 

A Microsoft em parceria com a Nike estarão lançando no dia 30 de outubro o Nike + Kinect Training que, de acordo com as empresas, é capaz de elaborar um treino personalizado para o usuário, com perícia atlética através da experiência que a Nike possui com os esportes e atletas, além da mobilidade proporcionada pelo Kinect do Xbox 360.

O software também possibilita avaliar a força, a capacidade atlética, e a melhoria do usuário nos exercícios, além de ver como o corpo se movimenta e, de acordo com o desempenho, elaborar um treino adaptado para cada pessoa. 

A partir do segundo semestre o programa estará disponível no mundo inteiro e no Brasil ele deverá custar R$ 99.

É hora de colocar seu PC em uma dieta. Você pode até pensar que os computadores modernos, com abundante espaço em seus discos rígidos e processadores supervelozes, podem rodar mesmo os softwares mais pesados sem sinal de lentidão. Qual o problema se o Microsoft Office Professional consome no mínimo 3 GB de espaço em disco e o Outloook, sozinho, consome 60 MB de RAM? Isso não pode afetar o sistema, certo?

Mas a realidade é surpreendente. Quanto maior o programa, mais RAM é necessária para executá-lo, e mais itens ele adiciona ao registro do sistema, e maior é seu impacto no desempenho geral da máquina. E conforme o número de aplicativos “grandes” (Bloatware, em inglês. Literalmente "software inchado") em seu PC aumenta, o impacto aumenta ainda mais. 

Este efeito cumulativo explica porque você deve considerar substituir os programas mais “pesados” de sua máquina por alternativas menores e mais leves, mesmo que você não esteja tão interessado em obter o máximo de desempenho de seu PC. Quem troca um HD por uma unidade SSD, por exemplo, sacrifica espaço em disco por desempenho. E se você tem apenas 64 GB ou 128 GB para armazenar o sistema operacional, os programas e seus dados, tem ainda mais motivos para procurar os menores programas que puder encontrar.

Para ajudá-lo na tarefa, juntei seis dos programas populares mais “pesados” e apresento aqui as alternativas “light”. E sabe o melhor? Muitas delas são gratuitas.

O pesado: Adobe Reader
A alternativa: Sumatra PDF

Todo mundo precisa de um visualizador de PDFs, mas muitos usários assumem, incorretamente, que o Adobe Reader é a melhor ou única opção. Na realidade ele é provavelmente um exagero, sobrecarregando seu sistema com recursos dos quais você não precisa e fazendo toda a máquina rodar mais devagar. Sem falar nas constantes atualizações para corrigir falhas de segurança. Se você está cansado de tudo isso, dê uma olhada no Sumatra PDF.

^{Sumatra PDF: rode a partir de um pendrive}

Ele é um visualizador de PDFs elegante que abre seus documentos em um instante e consome apenas alguns megabytes de espaço em disco. Na verdade, se você baixar a versão “portable” pode rodá-lo diretamente a partir de um pendrive, sem sequer precisar instalá-lo no PC. Em contraste o Adobe Reader consome 260 MB de espaço em disco e roda um utilitário sempre que o sistema operacional é carregado, o que aumenta o tempo necessário até que o PC esteja pronto para uso. Nenhum programa deveria fazer isso sem um bom motivo. Para piorar, o Adobe Reader tenta empurrar o McAffee Security Scan Plus durante a instalação, ou seja, adicionar ainda mais um programa pesado ao seu PC.

O pesado: Microsoft Office Home and Student 2010
A alternativa: Kingsoft Office Suite Free 2012 ou Google Docs

O Microsoft Office está entre os aplicativos mais pesados do planeta, a começar pelo preço. A versão Home and Student, que custa R$ 199 com uma licença para três PCs, exige os já mencionados 3 GB de espaço em disco e ainda consome uma quantidade considerável de memória do sistema enquanto está rodando.

^{Kingsoft Office Suite Free 2012: muito mais leve que o Microsoft Office}

Para a maioria dos usuários há duas alternativas melhores (e certamente mais econômicas): o Kingsoft Office Suite Free 2012 ou o Google Docs. O primeiro se parece muito com o Microsoft Office 2013, mas ocupa só 250 MB de espaço em disco. E em minha máquina, carrega muito mais rápido.

Você também pode considerar colocar seu processador de textos, planilha e gerador de apresentações na nuvem. O Google Docs (hoje parte do Google Drive) não ocupa espaço no PC e não degrada o desempenho do sistema, e roda inteiramente dentro do navegador. Em comparação ao Microsoft Office o conjunto de recursos é básico, mas se ele faz o que você precisa, você irá apreciar o impacto zero que tem sobre o sistema.

O pesado: Microsoft Outlook
A alternativa: Mozilla Thunderbird

O Outlook é tão pesado, mas tão pesado, que quando o Capitão Ahab o viu pela primeira vez, arremessou um arpão contra ele achando que era a Moby Dick. Sabemos que é um programa poderoso, e popular em muitas empresas, mas ele também tem muito mais recursos do que a maioria dos usuários necessita. E você já viu as janelas de configuração? São o suficiente para fazer mesmo o usuário mais técnico chorar.

^{Mozilla Thunderbird: complementos adicionam novos recursos}

Se você só quer enviar e receber e-mail e gerenciar seus contatos e calendário, não precisa de mais do que o Mozilla Thunderbird. Assim como seu “irmão” Firefox, ele é um programa estável e maduro que pode ser “turbinado” com complementos. E você não vai precisar comprar o Microsoft Office inteiro só para tê-lo.

O pesado: iTunes
A alternativa: DoubleTwist

Se você usa a versão mais recente do iTunes para gerenciar sua biblioteca de músicas, saiba que ele está ocupando 73 MB de espaço em seu disco rígido, sem falar dos extras que ele carrega em segundo plano que podem prejudicar o desempenho do PC.

^{DoubleTwist: sincronia via Wi-Fi com smartphones Android}

Por outro lado o DoubleTwist só ocupa 15 MB. Se parece muito com o iTunes e pode importar as suas músicas, vídeos, playlists e notas, e sincronizar esta informação com quase qualquer aparelho portátil em seu arsenal, incluindo iPhones, iPods e smartphones e tablets Android. Há até um opcional, chamado AirSync, que permite sincronizar conteúdo com aparelhos Android sem usar fios.

O pesado: programas de mensagens instantâneas
A alternativa: Imo Instant Messenger

Embora boa parte da troca de mensagens hoje em dia ocorra dentro de redes sociais como o Facebook, Twitter e Google+, muitos usuários ainda usam ferramentas dedicadas para isso como o AOL Instant Messenger, Windows Live Messenger, Yahoo Instant Messenger ou alternativas multiplataforma, como o Trillian. Embora sejam convenientes, estes programas tem que ser instalados em seu PC, costumam vir com “extras” (como barras de ferramentas para o navegador) que você não quer ou de que não precisa, e são carregados na inicialização do computador, o que faz com que o Windows demore mais para “dar boot”.

^{Imo Instant Messenger: múltiplos serviços de mensagens instantâneas em um só}

A solução é simples: use o Imo Instant Messenger. Esse serviço multiplataforma roda dentro de seu navegador, então não há nada para instalar, nada para carregar na inicialização, nada para atrapalhar o desempenho de seu PC. Além disso, o Imo suporta qualquer qualquer serviço de bate-papo conhecido pela humanidade, do AIM ao GTalk e Yahoo. E é gratuito.

O pesado: Windows
A alternativa: Zorin OS

O rei dos pesadões é, claro, ninguém menos que o próprio Windows. Embora a Microsoft tenha feito esforços para refinar e acelerar o sistema operacional (O Windows 7 inicia bem rápido em PCs mais novos) ele ainda é o maior peso sobre nosso hardware. E não vamos nos esquecer de que o Windows invariavelmente fica ainda mais pesado com o passar do tempo, ao ponto de que mesmo o mais rápido dos PCs parece lento como uma tartaruga.

^{Zorin OS: jeitão de Windows, com a agilidade e confiabilidade do Linux}

O Linux, por outro lado, tem uma merecida reputação de ser um sistema compacto, ágil e consistente. A maioria das “distribuições” ou “distros” (como as várias versões e variantes do sistema são chamadas) já vem com tudo o que você precisa, como navegador web, pacote Office, gerenciador de mídia, cliente e e-mail e mais. E ainda assim rodam em hardware modesto e consomem pouco espaço em disco.

Sou um fã do Zorin OS, a distro que chega mais perto de reproduzir o visual e comportamento do Windows ao mesmo tempo em que ainda mantém o desempenho e estabilidade do Linux. Como a maioria das distribuições, ele é gratuito e ocupa apenas 3 GB de espaço em disco, já com um conjunto de aplicativos completo. Experimente-o em um PC mais velho, você pode acabar descobrindo que ele é tudo do que você precisa.