Habilidade para liderar + investir nas relações com os pares tornou-se uma equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. A competência técnica não deixou de ser importante e reconhecida, mas o desafio do CIO, hoje, inclui desenvolver essas capacidades-chave.

“O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas”, sintetiza Graham Waller, vice-presidente e parceiro executivo no Grupo de Programas para Executivos do instituto de pesquisas Gartner.

O executivo reconhece que a tarefa não é fácil, mas é necessária. “Para muitos CIOs, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de uma aliança com a área de Negócios”, diz.

Com o profissional ganhando importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, ele deve entender às demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.

TI alinhada aos negócios não é uma dicussão nova, lembra Waller. No entanto, CIOs ainda têm muito trabalho pela frente para avançar no tema. A barreira entre esses dois universos ainda existe e tem de ser quebrada. O caminho das pedras? Apostar na comunicação e, mais uma vez, no relacionamento. Temas que Waller discorre no livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, escrito por ele, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk. “Abordamos na obra sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios.”

Nesta entrevista, Waller fala sobre como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar a contribuição para a TI e para os negócios e de que forma tecnologias emergentes, como consumerização e cloud, impulsionam o papel do líder de TI.

CIO – Qual é, hoje, o maior desafio do CIO? As dificuldades dos executivos  brasileiros são semelhantes aos de outros em todo o mundo?

Graham Waller – Costumo dizer que nunca houve melhor momento para ser um CIO, porque acredito que as tecnologias que surgiram nos últimos tempos ajudam, de fato, os negócios a crescer. Por outro lado, esse cenário causa mais expectativas na entrega de resultados que buscam impulsionar a estratégia corporativa. O CIO tem de ter um papel mais transformador e não somente o de entregar serviços e tecnologias e isso tem valido mais do que as habilidades técnicas.

Os CIOs com maior performance são aqueles que estão em linha com as áreas de negócios. Eles têm de construir relacionamentos com os colegas de negócios e transformá-los em duradouros. O lado humano deve ser trabalhado com sabedoria. Tenho viajado, visitado diversos países, realizado workshops e descobri que esses desafios são globais.

CIO – Como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar sua contribuição para a TI e para os negócios?

Waller – Um importante passo é ter uma operação de excelência. Mas, mais do que isso, é cercar-se de um time de elite. Um grupo de profissionais que vai operar com qualidade a área de TI. Isso permite atender às necessidades do negócio e ajuda a fazer com que a organização conquiste sucesso no mercado de atuação.

CIO – Hoje, TI não pode somente usar a tecnologia, mas ela tem de fazer dela um meio para mudar o modelo de negócios. Os gestores estão preparados para esse cenário?

Waller – Para muitos, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de um relacionamento com a área de Negócios. Por outro lado, essa mudança é necessária, já que observamos que os CIOs de destaque são aqueles que pensam, em primeiro lugar, nas relações. Eles entendem que precisam gerenciar processos de TI para entregar resultados e atender às expectativas e que, além disso, devem liderar pessoas para cumprir essas metas. No entanto, o que muitos não entendem é a interação incrivelmente importante entre os dois.

CIO – Tecnologias emergentes, como cloud computing, consumerização, estão mudando o papel do CIO?

Waller – Novas tecnologias, especialmente redes sociais, cloud, e o fenômeno da mobilidade, estão transformando a TI e a forma que os CIOs atuam e pensam. No programa executivo do Gartner, fizemos uma pesquisa no ano passado para entender como as novidades afetam o trabalho do executivo de tecnologia, e identificamos que sem práticas adequadas de gestão é muito difícil lidar com esse universo e otimizar a capacidade de atuar nele.

CIO – Qual é sua recomendação para que CIOs lidem com essas novidades?

Waller – Trabalhar de forma próxima e em linha com a área de negócios é uma das dicas. Abraçar essas tecnologias e tirar vantagens delas é também um caminho. Envolver as áreas de Negócios é muito importante nesse contexto, porque contar com um padrinho interno é um grande passo para levar à empresa soluções inovadoras.

CIO – O livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, fala sobre como um líder de TI pode motivar e conduzir as pessoas ao sucesso. Qual é o segredo para que esse desejo se torne realidade?

Waller – Na obra, falamos sobre sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios na área de Tecnologia da Informação, mas que acabam impactando toda a empresa. O CIO deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar e levar energia para as pessoas.

CIO – Qual é a mensagem principal do livro e como os CIOs podem colocá-las em prática?

Waller – Inspirar é a palavra-chave que diferencia um CIO tradicional de um de alta performance. O executivo deve acordar pela manhã e querer inspirar a equipe e todos aqueles que estão em  volta. Ele deve aproveitar que todos os holofotes estão sob sua figura e mostrar valores, conectar pessoas e entender o poder da comunicação.

CIO – Qual considera a grande mudança no papel do principal executivo de TI daqui para frente? Qual é o futuro do CIO?

Waller – Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de tecnologia e a do executivo que entende as necessidades dos negócios. Ele joga nos dois times e por isso é peça-chave na empresa. Em um futuro próximo, essa importante figura terá mais impactos e responsabilidades nos negócios, como já vem acontecendo nos últimos anos. Ele não pode mais se limitar ao departamento tecnológico. Com essa tendência se fortalecendo, o líder da TI terá papel transformador, e, nesse sentido, tecnologias e canais emergentes, poderão ajuda-lo a entregar resultados surpreendentes para a organização. O grande desafio que vejo desse quadro é a necessidade de o CIO mover-se rapidamente para atender demandas que mudam todos os dias. Para estar em linha é preciso agilidade e a única maneira de fazer isso é ter pessoas boas e de confiança em volta. Se ele estiver pronto e inspirar TI e demais setores, estará apto para registrar alto desempenho e entregar resultados, fazendo com que a empresa conquiste diferencial competitivo no segmento de atuação.

No organograma entre o diretor de TI "Ray Walton" e seu CIO, está o vice-presidente de TI, alguém que ele considera perigoso.

Por quê? Porque aquele vice-presidente veio do setor de finanças. Ele não é técnico e, pior ainda, mantém uma mentalidade financeira. "Na mente dele, tudo no mundo da tecnologia pode ser reduzido a dólares e tempo", diz Walton, que, para proteger seu emprego, pediu que seu verdadeiro nome não fosse utilizado.

Walton diz com certa raiva que essa atitude de "primeiro vem as finanças" só funciona quando tudo é uma mercadoria, o que ainda não é uma verdade no mundo da tecnologia. "Ainda é uma arte determinar os riscos e recompensas na área de TI. Se você olhar apenas para o retorno dos investimentos (ROI),  nunca construirá uma rede, devido a sua infraestrutura. Pois não há retorno".

Mas devido ao fato de que esse vice-presidente não compreende a tecnologia, e na visão de Walton não consegue interagir com os engenheiros de software ou redes de forma inteligente, ele descarta esses argumentos. "Ele é um líder de TI, mas não compreende tecnologia. Isto é algo que ele não leva em consideração no momento de tomar suas decisões".

Este não é o primeiro caso do ano ou uma ocorrência isolada. Walton trabalha para uma empresa Fortune 500, um nome familiar e, de fato, a situação que ele encara é parte de uma tendência crescente.

Apesar de que seja difícil encontrar estatísticas recentes, um relatório da Forrester Research de 2005 detectou que 39% dos CIOs em grandes empresas não estão vindo da área de TI. Este número é corroborado por uma onda de evidência anedótica de consultores e de observadores da indústria – incluindo Jack Cullen da empresa  Modis, de recursos humanos de TI, Suzanne Fairlie, da empresa de busca de executivos ProSearch Inc., e o analista Bobby Camerom, da Forrester – que concordou que mais companhias estão levando empresários para o papel de CIO vindos de outras áreas de dentro da organização.

Não obstante aos fortes sentimentos de técnicos como Walton, esses observadores dizem que o problema não é se é certo ou errado contratar CIOs que não são técnicos, mas sim como você faz um CIO que não é técnico dar certo. Afinal, existem formas pelas quais CIOs que não são técnicos podem fazer uma empresa tropeçar, e formas de fazê-la progredir.

Ao passo que a tecnologia se torna inexoravelmente tecida dentro de todos os campos onde esse tipo de negócio atual, é crucial ter alguém agindo como "uma camada de tradução" entre os dois lados, dizem as fontes.  Seja essa pessoa um CIO sem experiência técnica, mas que pode articular o valor da TI, ou um gerente de TI que obteve tino comercial em sua jornada. É necessário existir alguém que saiba as questões corretas, que saiba como preencher a lacuna entre os negócios e a tecnologia e, o mais importante de tudo, que tenha ciência dos limites de seu conhecimento.

"Na emergente organização de TI, os CIOs estão prestando atenção mais frequentemente em problemas relacionados à estratégia comercial e em como a tecnologia pode possibilitar isso", diz Cameron. "É necessário criar uma mudança cultural e assim seguir para um novo mudo".

A forma errada para o CIO que não é técnico

Ao falar sobre CIOs que não possuem experiência técnica e das pessoas que reportam a ele, duas escolas de pensamento emergem. Uma escola acredita que os CIOs que não são técnicos trazem um maior conhecimento às necessidades comerciais. A outra acredita que, de forma a liderar a TI, você precisa ter vindo da TI.

"Existe uma diferença entre compreender de forma intelectual e conhecer por experiência", diz Dan Gielan, que, em sua qualidade de consultor de TI residente em Los Angeles, diz que já viu o cenário oposto muitas vezes – o cenário de CIOs sem conhecimento. "Se você já experimentou [uma tecnologia], você sabe o quão complicado ou o quão simples ela é".

Gielan diz que já encontrou o que considera muitos na área de TI que nunca programaram um software, mas que ainda assim precisam tomar as decisões sobre os projetos de software. "Isso não é bom". O mesmo conceito se aplica sobre ter algumas aptidões na administração de redes ou de sistemas, opina ele.

Um dos efeitos colaterais exacerbados desta situação é a percebida simplificação da TI, dizem os críticos. Aparentemente, qualquer um que tenha ido comprar um computador em uma loja pensa que entende de tecnologia. Os leigos não compreendem as razões de um disco rígido custar mais quando ele é instalado em um SAN do que quando ele é instalado em seu revendedor local, lamenta Walton. Eles acham que sabem programar apenas pelo fato de terem criado macros no Excel ou por saberem HTML. Eles não sabem programar, insiste ele.

Peter Connoly é o diretor de TI da KP Direction, uma empresa de desenvolvimento Web de Syracuse, Utah. No inicio de sua carreira, nos anos 90, ele foi contratado para ser um gerente de TI em uma grande agência de propaganda onde o diretor de finanças tinha também se tornado o gerente de TI antes de Connolly assumir o cargo. O predecessor de Connolly, um interessado em computadores, podia compreender a computação pessoal, mas não o comércio da computação – ele era, diz Connolly, alguém que "não sabia o que não sabia".

"Quando eu comecei a trabalhar lá", lembra Connolly, "a rede era tão lenta que os funcionários preferiam levar os discos contendo dados subindo por três lances de escadas. A agência tinha três ambientes, mas o meu predecessor não compreendia porque eles precisavam ser interligados em uma única rede. Se estivesse fora da zona de conforto dele, ele ignorava".

"Mesmo após eu ter substituído ele", continua Connolly, "ele ainda queria ter a decisão final em tudo, pois eu reportava a ele em seu novo cargo como o gerente de operações. E mesmo após o presidente ter dito para ele que ele não poderia fazer o trabalho dele e o meu, ele continuava a fazê-lo".

Frustrado, Connolly requisitou ao escritório de apropriação cópias de publicações de informática, destacando as referências às tecnologias que ele julgava que a agência precisava, colocando-as na mesa de seu chefe. "Pelo fato de serem cópias do escritório, ele nunca soube se eu tinha feito os destaques ou se o chefe da agência os havia feito".

Cameron, da Forrester, nota que ele já foi chamado várias vezes para ser uma espécie de juiz nos momentos em que a comunicação é inexistente, algo que pode ocorrer quando um empresário sem experiência em TI não confia naqueles que conhecem tecnologia, ou quando o mesmo teme que eles chamem o CIO. Isso pode criar um círculo vicioso onde a falta de comunicação acaba por atrasar a TI – e isso pode custar caro, diz Cameron, caso o negócio precise trazer consultoria e empresas de análise de fora para decidir sua estratégia TI.

A forma correta para o CIO que não é técnico

Em contraste, CIOs que trabalham bem e que não são técnicos apreciam seus funcionários tecnologicamente experientes, dizem os defensores. Esses são lideres que têm consciência do que não sabem. São bons em perguntar as questões corretas, buscando por conhecimentos mais profundos, refazendo assim as respostas de forma que o lado comercial compreenda.

"Eu sei como perguntar o que chamo de "questão tola’", diz Mark Bramwell, chefe de TI da Wellcome Trust, uma fundação global de caridade focada na pesquisa biomédica em Londres. "Eu posso perguntar o que aconteceu, por que aconteceu, e como vamos evitar que aconteça novamente".

Cameron da Forrester, um forte defensor do modelo CIO centrado nos negócios, nota que, "CIOs não deviam se preocupar em serem ágeis nadando contra a corrente. Devem escolher o que funciona melhor para alcançar os resultados necessários comercialmente, e essa decisão deve ser tomada por alguém com conhecimentos mais profundos da estrutura de desenvolvimento".

Cameron reconhece que em organizações menores de TI, é claro, o CIO realmente precisa ter a credibilidade técnica e o conhecimento de causa. Mas ao passo que a empresa cresce, também é necessário que o CIO opte pelo lado dos negócios em vez de apenas tecnológico, diz ele.

Ao mesmo tempo, CIOs sem conhecimento técnico não devem deixar ser enganados pelos técnicos. "A TI às vezes se esconde por trás do jargão", diz Bramwell. "Minha equipe pode falar utilizando termos técnicos, mas eu os indago para garantir que compreendi o que disseram".

Se um de seus funcionários está falando sobre as razões da necessidade de servidores em cluster, por exemplo, Bramwell reserva um tempo para destrinchar uma razão comercial para isso – neste caso, para equilibrar as cargas e possibilitar um melhor desempenho. "Você precisa tirar o jargão de cena e tornar as coisas mais claras e concisas" para a equipe comercial, diz ele.

Além disso, o CIO que não tem experiência técnica precisa ensinar seus funcionários que o trabalho deles é proteger o negócio, não aderir de forma teimosa à tecnologia simplesmente pela tecnologia. "Eu digo para o meu pessoal que eles são as autoridades nas áreas de armazenamento e rede. Eu tento capacitá-los a focarem-se no beneficio comercial e assim levarem o negócio para frente".

Com sorte, Connolly, o líder da agência de propagandas, foi capaz de experimentar um encontro positivo com um CIO que não era técnico para contrabalancear seu encontro anterior. Quando seu chefe intrometido foi transferido para o setor de operações, outro diretor de finanças foi contratado, para quem Connolly teria de reportar e com quem ele teria que trabalhar de perto. A primeira coisa que ela reconheceu foi o fato de que não entendia nada de TI, mas que ela não precisaria entender contanto que Connolly entendesse.

Terminou por ser um ótimo relacionamento, diz Connolly. O par iniciou com o plano de negócios e o utilizou para criar uma estratégia de TI. "Ela confiava em mim, pois sabia que eu entendia da área de TI. Se eu dissesse que nós precisávamos absolutamente de algo para fazer a transição para uma agência digital, ela dizia que iria conseguir o dinheiro. Era um esforço em equipe com muito respeito mútuo".

O que é necessário: um tradutor

Por fim, a questão se o CIO deve ter experiência técnica ou não é algo discutível, concordam as fontes.  Não importam suas experiências prévias, CIOs têm de funcionar como uma "camada de tradução" entre a TI e os negócios. Isso significa que um dos dois terá de possuir essas habilidades de tradução – ex: caso tenha vindo da TI – ou, se vindo dos negócios, seja capaz de extrair de sua equipe o conhecimento que precisa caso tenha vindo do lado dos negócios.

Esse conceito se aplica as duas possiblidades, diz Walton. "Se você não é um CIO com experiência técnica, você precisa se rodear de bons tecnólogos. Se você possuir experiência com TI, você precisa se rodear de pessoas que têm experiência em negócios".

"Minha carreira tem sido baseada em ter o foco no cliente e agir como uma ponte e um tradutor para a TI, em vez de ter o conhecimento técnico. Em retorno, posso interpretar o que eles dizem em palavras de uma silaba", contribui Bramwell. Em outras palavras: Ele não consegue configurar um servidor, mas ele também não precisa fazê-lo – ele apenas precisa ter pessoas ao redor dele que possam fazer isso.

Além disso, Bramwell acredita que todo o departamento de TI deve possuir a capacidade de entender um pouco sobre negócios. "Busco pessoas que compreendem o que um bom serviço ao cliente significa. Não importa se é o desenvolvimento de aplicativos ou a aquisição dos mesmos. Busco por pessoas da área de TI que possam ter um diálogo com o cliente, que possam representar a TI de forma eloquente e que assumam a propriedade pessoal de entrega em vez de promessas".

Apesar da necessidade de especialização técnica, essas suaves habilidades podem ser ainda mais importantes no futuro. "Se alguém precisa de habilidades técnicas, você pode enviá-lo a treinamentos. Pois encontrar alguém com essas habilidades é mais difícil", diz Bramwell.

Cameron concorda, enfatizando que o esse tipo de comportamento vem de cima. Se os CIOs não conseguem compreender as necessidades comerciais e nem conseguem traduzi-las em habilidades técnicas explicando as razões de essas habilidades técnicas corresponderem à estratégia comercial, ninguém sai ganhando. "Ainda existe uma grande lacuna entre a TI e os negócios, e precisamos de mais CIOs com experiência em negócios, e não menos".

Se firmando cada vez mais no Campeonato Pernambucano, o Sport venceu o Porto por 3x1, neste domingo, no Lacerdão, em Caruaru. Com gols de Jheimy, Ruan e Milton Júnior, a equipe comandada por Mazola chegou a 13ª partida de invencibilidade no Estadual e sétima rodada consecutiva na ponta da tabela. O Gavião descontou com o lateral Baiano.

Na próxima e última rodada da primeira fase do Estadual, os rubro-negros, com 47 pontos, defendem a liderança diretamente contra o Santa Cruz, que tem três pontos a menos. O Clássico das Multidões será no domingo (15), às 16h, na Ilha do Retiro. O Porto “cumpre tabela”, já que não tem mais chances de classificação para Série D, contra o Serra Talhada, no mesmo horário, no estádio Nildo Pereira.

O JOGO

Com sete desfalques (seis titulares), a equipe do Sport entrou bastante modificada em diversas posições, mas novamente com o 3-5-2. Já o Porto, que não contava com o suspenso atacante Kiros, optou pelo 4-5-1, com Joélson isolado no sistema ofensivo. Apesar de “povoado”, o meio de campo foi o setor com mais liberdade durante a primeira etapa.

Com apenas 49 segundos de bola rolando, o meia Jefferson Renan acionou Joélson, que fez o pivô e rolou para entrada do também meia Marquinhos Carioca que bateu rasteiro e obrigou Magrão a fazer grande defesa. A resposta rubro-negra foi praticamente imediata, aos três minutos. Só que bem mais eficiente. Após triangulação, Jheimy recebeu um belo passe de Marquinhos Gabriel, apareceu livre dentro da grande área e tocou na saída de Romero. 1x0.

A sequência do primeiro tempo seguiu da mesma forma. Do meio para frente as equipes demonstravam qualidade e criavam boas oportunidades. Competência aliada as falhas dos sistemas defensivos.

Foi assim aos 12 minutos, quando Aírton invadiu a área, chutou forte e a bola explodiu no rosto de Magrão. Na sequência do lance o zagueiro Bruno Aguiar ainda bateu com o joelho na cabeça do goleiro rubro-negro, que precisou ser atendido. Aos 28, Moisés quase aproveitou escanteio, cabeceando para fora. No Sport, Jheimy era a principal arma. Aos 30, o atacante acertou o travessão do Porto.

O panorama e o placar só se alteraram no finalzinho da primeira etapa. Curtindo uma de atacante, o zagueiro Bruno Aguiar “pedalou” e foi derrubado dentro da área por Moisés. Pênalti. Na cobrança, o jovem Ruan balançou as redes com personalidade, goleiro de um lado, bola do outro. 2x0.

Na segunda etapa o cenário de “lá e cá” seguiu da mesma forma. O Sport teve nova oportunidade com Jheimy. O atacante rubro-negro recebeu passe dentro da grande área e bateu forte. A bola desviou na zaga e quase enganou o goleiro Romero.

Na resposta, o incisivo lateral Aírton recebeu lançamento dentro da área e foi derrubado por Renato. “Sorte” do Leão que tem Magrão com a camisa 1. Em menos de uma semana o goleiro defendeu dois pênaltis (o outro foi na Copa do Brasil, contra o Paysandu). Dessa vez cobrado por Joélson, que perdeu a chance de marcar o 12º gol e se igualar a Marcelinho Paraíba na artilharia do Estadual.

A falha na penalidade não intimidou a equipe caruaruense, que passou a tentar chutes de fora da área. Em um desses, aos 29 minutos, o lateral Baiano arriscou de longe, a bola ainda desviou na cabeça do zagueiro Edcarlos e balançou as redes redes do Sport. 2x1. O gol assustou o time rubro-negro.

Mazola Júnior respondeu recuando a equipe e apostando nos raros contra-ataques. Em uma única cartada tirou Marquinhos Gabriel, o único meia da equipe, colocando o volante Marquinhos Paraná. Para “renovar o gás”, o também volante Rivaldo foi substituído por Milton Júnior... Mais um volante.

A priori não surtiu efeito. Pelo contrário, a pressão do Gavião apenas aumentou. Porém, ironicamente o próprio Milton Júnior, em lance solitário, ampliou e finalizou o placar, aos 39 minutos. Chute de fora da área, seco, no cantinho do goleiro Romero. 3x1.

Ficha do jogo:

Porto: Romero; Baiano, Moisés, Sandro Miguel e Airton; Renan (Onildo), Vagner Rosa, Marquinhos Carioca (Emanuel), Jefferson Renan e Cássio (Robertinho); Joélson. Técnico: Adelmo Soares.

Sport: Magrão; Bruno Aguiar, Tobi e Edcarlos; Renato, Naldinho, Rivaldo (Milton Júnior), Marquinhos Gabriel (Marquinhos Paraná) e Renê; Ruan e Jheimy (Bambam). Técnico: Mazola Júnior.

Local: Estádio Luiz Lacerda, em Caruaru.

Horário: 16h.

Árbitro: Emerson Sobral.

Assistentes: Ubirajara Ferraz e Clóvis Amaral.

Cartões amarelo: Joélson, Moisés, Aírton, Cássio, Jefferson Renan (Porto); Renato (Sport)

Gols: Jheimy, aos três minutos, e Ruan, aos 44 do primeiro tempo, e Milton Júnior, aos 39 minutos do segundo tempo (Sport); Baiano, aos 29 minutos do segundo tempo (Porto)

Pergunta 1: o que tem de errado com Steve Ballmer, CEO da Microsoft? Pergunta 2: será o mesmo problema que assombrou os ex-CEOs da Research in Motion (RIM), Mike Lazaridis e Jim Balsillie? Pergunta 3: será que o problema vai perseguir o novo CEO da RIM, Thorsten Heins? Pergunta 4: e Tim Cook, sucessor de Steve Jobs na Apple? Pergunta 5 (e mais importante): como profissional de TI, você se importa com isso?

Minhas respostas às perguntas seguem na mesma ordem: 1- Falta de visão; 2- Sim; 3- Provavelmente; 4- Vai ser difícil prever; 5- Pode apostar que tem!

Vou explicar melhor começando com Steve Ballmer e dando ao homem o crédito que ele merece. Sob sua liderança os software da Microsoft avançaram muito em qualidade e segurança. E eu não diria que são totalmente justas as críticas sobre a incapacidade de inovar da empresa: o SharePoint, Lync e Live Meeting são produtos que levam a sério a inovação. E do meu ponto de vista um bocado de inovação está ocorrendo com o Visual Studio, Azure e Kinect.

A inovação portanto está lá, assim como a qualidade. O que está faltando é habilidade de juntar tudo num contexto coerente que faça sentido para quem olha de longe. Isso é o tal "storytelling", tão popular atualmente entre as conversas sobre liderança e gestão.

O conceito de visão não é bem compreendido do ponto de vista corporativo. Não é certamente beber um chá alucinógeno e andar por aí vendo cores deslumbrantes, dizer "Uau!" e suspirar de tempos em tempos. Ter visão é ser capaz de contar histórias - criar narrativas claras, estimulantes, fáceis de compreender que respondem a pergunta mais importante sobre os produtos que sua empresa tem para vender: prá que servem?

Vamos pegar o exemplo do conjunto SharePoint/Lync/Live Meeting. É uma tecnologia maravilhosa para empresas do século XXI, com funcionários do século XXI e gestão do século XXI. Empresas que precisam apoiar a colaboração informal entre seus empregados, não importa em que lugar o planeta eles estejam. E não dá pra dizer que você não ouviu da própria Microsoft explicação sobre esses produtos. Tem um bocado de informação sobre eles e sobre o que fazem. Mas o que está faltando é a história que diz o que eles podem fazer por você. É preciso visão para enxergar e habilidades narrativas para explicar.

Um exemplo de visão: quando a IBM anunciou o sistema de gestão de bancos de dados relacionais (DB2) ela também criou uma metodologia de design para acompanhar o conceito - as famosas "12 regras da normalização", de Codd e Date (que na verdade são 13 regras, mas que foram numeradas de zero a doze e isso virou piada nos círculos de TI desde então). Qualquer pessoa responsável na IBM pelo DB2 sabia que a metodologia de design era necessária para evitar que o cliente caísse na armadilha de replicar o caos anterior do seu sistema de dados ao adotar a tecnologia DB2.

Mas a empresa não se contentou com a metodologia, ela criou uma narrativa, uma história por trás dela. Na verdade a IBM criou duas narrativas atraentes: uma era o que a tecnologia poderia fazer por uma empresa e a outra era a diferença que o design de dados organizados poderia provocar na mesma empresa.

Quando a Microsoft lançou o SharePoint nada disso estava lá. Era puro lançamento de tecnologia que dava a impressão de que você continuaria com a mesma árvore de diretórios e a mesma lista de keywords com um pouquinho a mais de variação.  Acontece que o SharePoint (e, nesse mesmo contexto, toda a indústria de gestão de conteúdo) precisa de um conjunto de regras equivalentes às de Codd e Date, só que para dados desestruturados: um jeito organizado de desenhar taxonomias. A Microsoft certamente tem talento para criar essas regras. O que faltou? A visão para reconhecer que isso deveria ser parte do pacote.

Quando uma empresa vende seus produtos, seus gerentes de produto precisam ser capazes de vê-los do ponto de vista dos ambientes onde eles vão estar de forma que a relevância de seu uso seja destacada. Se os gerentes podem enxergar um cenário, eles podem criar narrativas atraentes que garantem que todos entendam que os produtos vão ajudá-los a fazer alguma coisa que não conseguiam fazer antes e como isso será conseguido.

Por falar de liderança sem visão, a RIM é um estudo de caso. E tristemente na minhão opinião seu novo CEO vai continuar a tradição.

Muito tempo atrás, quando a terra era jovem, os BlackBerrys eram objetos de desejo e alguns de nós ainda estávamos usando produtos da Palm. Os BlackBerrys eram um grande sucesso, mas com duas fraquezas visíveis: poucos usuários de BlackBerry queriam usar seus BlackBerrys como telefones celulares, por conta do formato do aparelho, da qualidade do som etc.; e aqueles de nós que preferiam usar nossos PDAs Palm sabiam que era possível achar muitas apps para a plataforma Palm mas muito poucas para BlackBerry.

Mesmo sem ter a visão de Steve Jobs, que eles precisariam ter para desenhar um equipamento como o iPhone, teria sido relativamente fácil para a RIM fazer seus equipamentos mais atraentes como celulares e criar um mercado de apps para eles. O que estava faltando? Lazaridis e Balsillie eram herdeiros intelectuais de Henry Ford. Ford teve a inspiração para criar o Modelo T, mas lhe faltou visão para entender que esse era apenas o primeiro passo na evolução do automóvel, não o último. Ao ter a primeira idéia ele continuou a repeti-la sem evoluir. Lazardis e Balsillie fizeram a mesma coisa.

Quando ao seu sucessor, Thorsten Heins, eu espero que ele esteja só disfarçando quando diz que a única coisa que falta à RIM é a capacidade de executar melhor. Por que, se ele está falando sério, então eu tenho algumas sugestões de quem a RIM deveria executar.

Na minha opinião, a RIM só tem um cartucho restante. Ela tem de usar como vantagem o único produto no qual ela ainda é competitiva: o BlackBerry Enterprise Server. Se a RIm descobrir um jeito de criar plug-ins de integração para outros smartphones e tablets - iOS, Android e Windows 8 - ela poderá sobreviver como uma empresa de infraestrutura. Quanto a seus smartphones e tablets eu sugiro parar de fabricar, porque não vão vender mesmo.

E esse pensamento nos leva a Tim Cook, CEO da Apple. Eu não o conheço, não circulamos pelos mesmos lugares. Sua experiência anterior é operacional, o que não é promissor mas também não pode ser considerado impeditivo para o sucesso. Seu grande desafio é o modelo de negócios da Apple, que foi construído em torno de Steve Jobs. Cook não vai ser capaz de preencher todos os papéis de Jobs na Apple, o que significa que ele vai ter de encontrar uma solução organizacional que transfira um monte de tarefas de Jobs para outras fontes.

Distribuir papeis antes assumidos por um só indivíduo para vários outros geralmente atrasa o processo de decisão: o que antes era formulado na cabeça de uma pessoa só, tem agora que ser criado e decidido pelo consenso de várias. Tavez Cook seja capaz de delegar. Para sua sorte, mesmo que não seja capaz de faze-lo, ele vai ter a chance de correr pegando o vácuo do momento atual da empresa. E por conta da cultura extremamente sigilosa da Apple, vamos ter dificuldade para saber o que de fato está acontecendo.

E o que tudo isso tem a ver com você? De um jeito ou de outro você é um líder de TI. Pode ser pelo cargo, ou pode não ser pelo título do seu crachá, mas se você se interessou pelo título desse artigo você está preocupado com o assunto e não apenas em sobreviver aos seus chefes.

Como dizer se você é um líder? Simples: os outros seguem o seu comando. É o exato significado da palavra. E se você quer que outros sigam seu comando, você precisa ser capaz de explicar para onde você acredita que eles devem ir. Isso vale se você é responsável pela implantação de uma tecnologia na empresa, pela adoção de uma estratégia de cloud computing ou pelo mero upgrade de um módulo de ERP.

O que quer que seja, você precisa primeiro ter a visão de como ele vai funcionar, e então ser capaz de compartilhar o filme que está em sua cabeça com todas as pessoas de forma que todos possam ver também.

Isso não é a soma e substância da liderança. Isso não é nem aquilo em que os líderes deveriam gastar a maior parte do seu tempo e energia, mas é, no entanto, o ponto de partida para tudo o mais que vem depois.

Bob Lewis é presidente da consultoria independente IT Catalysts, Inc., especializada em eficiência organizacional de TI e integração com negócios.

Apenas um gol separa o Náutico da liderança do Campeonato Pernambucano. Para alcançar o principal objetivo dessa primeira fase da competição, a equipe comandada por Waldemar Lemos recebe o instável Ypiranga nesta quarta-feira (1º), às 21h15, no Eládio de Barros Carvalho.

E os alvirrubros buscam recuperar a posição que era da equipe até a última rodada, quando perdeu por 4x3 para o Sport, na Ilha do Retiro. Mesmo com a derrota no Clássico dos Clássicos, a confiança anda em alta na Rosa e Silva. Principalmente quando a partida é nos Aflitos, local onde o Timbu não perde há quase oito meses.

A grande dor de cabeça para Waldemar Lemos, na verdade, é na parte defensiva. Além da grande quantidade de gols sofridos na última rodada - a meta defendida por Gideão seguia invicta até o clássico -, o treinador terá três desfalques no sistema. O próprio Gideão e o lateral João Ananias, com pequenas lesões, serão poupados, e o lateral-esquerdo Jefferson, cumpre suspensão por expulsão.

Outra baixa, essa já conhecida desde a última rodada, é do atacante Rogério. A missão de substituir o jovem xodó da torcida timbu segue com Siloé. O atleta que veio do Internacional, apesar de não ter atuado bem nas primeiras partidas, jogou bem no clássico contra o Sport e espera conquistar a confiança dos alvirrubros.

Ypiranga

A equipe comandada pelo jovem Dado Cavalcanti, que gerava uma grande expectativa no início do Campeonato Pernambucano, passa uma imagem de instável. Apesar de somar seis pontos, na oitava colocação, a Máquina de Costura já sofreu duas goleadas. Na última rodada, por exemplo, perdeu em casa para o Porto por 4x1.

Com isso, o clima de tensão já tomou conta do Otávio Limeira. Na véspera da partida contra o Náutico seis jogadores foram dispensados pela diretoria. Entre eles o goleiro Anderson e o experiente meia Wilson Surubim.

Ficha do Jogo

Náutico: Rodrigo Carvalho; Lenon, Ronaldo Alves, Marlon e Philip; Derley, Elicarlos, Souza, Eduardo Ramos e Cascata; Siloé. Técnico: Waldemar Lemos.

Ypiranga: Geday; Bruno, Carlinhos, Hugo e Marcos Mendes; Diogo, Júlio Teixeira, Robertinho e Ila; Adelino e Diogo. Técnico: Dado Cavalcanti.

Local: Estádio dos Aflitos.  Horário: 21h15  Árbitro: Gilberto Castro Júnior.  Assistentes: Albert Júnior e Roberto José. 

Por Karolina Pacheco

Para quem esperou um ano para ver a tensão dos "brothers e sisters" na casa mais vigiada do Brasil, chegou a hora da prova do Líder. Como de costume, às quintas-feiras, o apresentador Pedro Bial faz a costumeira visita a casa e lança o desafio para ver quem vai passar uma semana no quarto do líder, além de receber a imunidade e garantir sua permanência na casa por mais sete dias.

No primeiro dia desta edição do programa, os 16 confinados passaram por uma dura prova de imunidade, onde vencia quem ficasse por mais tempo dentro de um carro. A vencedora desta prova de resistência foi a mineira Kelly. Por isso, espera-se que não aconteça mais uma prova de resistência, devido ao cansaço físico exigido dos moradores na prova anterior.

Agora à noite, enquanto os brothers conversavam sobre a disposição das camas no Quarto Floresta, o vendedor Ronaldo demonstrou confiança para a prova da noite: "Eu vou ganhar", diz. Ele afirma ainda que duas pessoas poderão dormir com ele no Quarto do Líder.

A mineira Renata falou que, se ganhar a liderança, o deixará dormir no quarto também. Ronaldo retribui, falando o mesmo.

Promover debates sobre liderança e empregabilidade voltados para jovens de qualquer área de atuação. Esse é o objetivo do Fórum Nordeste de Jovens Líderes e Alta Performance (FNEJ), que acontece pela primeira vez nos dias 14 e 15 de novembro, no Teatro Guararapes, Centro de Convenções.

O tema desta primeira edição é “Quanto custa sua carreira? Estratégias para tempos de crise”. As inscrições podem ser feitas através do site do evento. O investimento é de R$ 35 para estudante e R$ 70 para profissionais.

Entre os palestrantes convidados estão o administradores Fabrício Medeiros e Clezio Amorim, a pedagoga Everilda Soares e o especialista em RH Rafael de Medeiros. Também ministrarão palestras os ex-participantes do programa Aprendiz, da TV Record, Karina Ribeiro, Rodrigo Solano e Samara Schuch.  O evento será dividido em quatro blocos principais: quebrando paradigmas, rumo à liderança, aprenda com o aprendiz e jovens líderes. Os participantes recebem ainda ao final do evento um certificado equivalente a 20 horas aula.

SERVIÇO
1º Fórum Nordeste de Jovens Líderes e Alta Performance
Quando: 14 e 15 de novembro de 2011.
Local: Teatro Guararapes – Centro de Convenções – Av. Professor Andrade
Bezerra, s/n, Salgadinho, Olinda-PE.
Inscrições: R$ 35,00 (estudante) e R$ 70,00 (profissional) até 20/10
Informações: www.forumjovemlider.com.br | @forumjovemlider